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聊聊预算管理越算越涨这个祸根 钱一旦变成“纸”，会计便开始对这张“纸”施展各种管理手段，大有唐吉柯德与风车决斗的样子。“纸”，越战越多，钱，越斗越少，成本费用年年追涨，老板恼羞成怒，大骂财务控制无能。 与“纸”决斗，实在不显身手。于是全面预算管理在财务人员的推波助澜中在很多企业推开了。正当中国的企业在追捧预算管理的时候，一位“过来人”从美国狠狠地泼出了一瓢冷水，此人便是“长在美国红在中国”的通用公司前总裁—— 杰克·韦尔奇。预算管理的实践让他的身心受到严重创伤，他沉重地在他的回忆录中写道： “预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。” 我曾无数次的在中国企业中求证，多数企业都承认他们的预算管理确实存在这个现象，有些地方还很严重。在对一家大型企业进行预算管理诊断时，我亲身感受了“杰克·韦尔奇”现象的危害。这家公司在没有推行全面预算管理时，公司招待费用是 130 万元，推行预算管理时，各部门在年初纷纷加大招待费要求，结果预算招待申报达 340 万元，老板恼羞成怒地砍掉一半，年度招待费预算批准为170 万元。在实际执行过程中，1~10 月份各系统实际支出的招待费只是全年的 55%，但在后面的 11、12 月间都足额足量、按时正点地把招待费花到预算水平。一方面证明老板给定的预算是多么的准确、英明，另一方面为明年新一年的“抢夺”打下基础。 预算游戏就是这样拉开了帷幕的，在全面预算管理这个“戏台”上，年初“抢指标”，年末“抢花钱”，成为预算管理的重头戏，日复一日，年复一年，成本费用越抢越大，越大越抢，驴子变成了大象！应证了杰克·韦尔奇的结论。我把这种现象称之为“杰克·韦尔奇死结”。 这个“结”，死死地套住了杰克·韦尔奇，更套住了中国许多企业。全面预算管理给中国企业切切实实地埋下了“祸根”。 祸起何处？我曾经用下面的案例测试过很多企业预算管理人员。 案例： 讯不讯通科技发展公司是一家生产销售通讯系统的高科技企业，上海分公司负责上海、江苏、浙江、福建区域的销售，销售队伍有 18 人，2012 年以来完成销售额如下： 明年上海分公司销售人员将增加到 20 人，销售预算目标是 2390 万元，请给上海分公司销售部门制订差旅费预算。 答案当然是五花八门，最少给出的差旅费预算是 180 万，最多的给出 245 万。最后给定的差旅费究竟应该是多少，完全是讨价还价的结果。 在测试中我发现在制订资源分配预算时，没有一个人给出的差旅费低于上年的花销。人们无意识地陷入了一种假象逻辑，就是——挣钱越多花钱越多。人们会不自觉地认同，业务规模增加，费用预算应该相应增加。由此推论明年的差旅费预算必须比今年高。现在我们可以看出所以“杰克·韦尔奇死结”的罪魁祸首是“增量预算法”。 “增量预算法”在资源分配上的使用，把今年的费用作为明年预算的基础，认同费用必须增长，其结果是向人们传递两个信息，一是要追求明年的高预算，先把今年的费用做大，老姑奶奶多表叔也就多，所以，抢花钱就成了地球人的共同溯求；二是尽量夸大明年任务提高对费用的增量要求。只有这样才能为自己争取到讨价还价的空间。在这种资源分配机制下，成本和费用规模只能越算越大越、越控越高。 那么应该如何解决呢？零基预算法是解开“杰克·韦尔奇死结”真正有效的方法。 “零基预算”是什么？就是既不考虑以前花了多少，也不考虑你将来的规模，一切从零开始编制明年的预算。这就意味着，你今年突击花钱，并不支持你明年的需求；强调明年的任务，也帮助不了你抢夺资源。然而这种想法从提出那天起就悬在了空中，无法真正应用。因为一不看过去二不考虑未来，它失去了编制预算 所有依据。让预算成了空中楼阁。根本问题是“零基预算”让所有人失去了预算编制的“基”，如同断线的风筝。 “零基预算”的“基”究竟在何处？ABB 作业预算方法为“零基预算”找到了切实可行的出路。 按照 ABC 作业管理的理论，动作消耗与动作密切关联，但与动作结果未必存在必然的因果关系。很多费用与业务规模并没有必然的动因关系，尤其是固定费用， 出差未必就有销售，销售未必就要出差。因此我们在进行费用资源预算时，首先需要界定“动作”和“费用动因”（Cost Drivers），但要界定动作就必须界定“动作主体”，即动作的发出人。出差是个动作，动作的主体是谁？是“销售部门”？显然是错误的，因为“销售部门”是群体，不是个体，出差不可能是群体动作，而是个体动作，所以出差的主体是“岗位”，不同的岗位有不同的出差需求，有不同的资源消耗量。销售人员出差费的成本动因是什么？一般表现在下列五项： 第三步就是要界定每个岗位的“成本动因量”，动因量的把握需要有一定的管理经验和动作逻辑判断能力，我们对该岗位的出差动因量做如下