搭建提升组织能力的培训体系.pptx

内 容 大 纲 1 与时俱进提升员工发展培训体系设计 2 部门培训体系初搭建 3 以人为本的培训课程设置 4 以组织能力提升为目标的培训体系发展 5 学习型组织的文化打造 与时俱进提升员工 发展培训体系设计 建立分层分类的培训发展体系 建立岗位-能力-课程对照体系 分类管理职位体系 u培训缺乏系统设计 粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决 部分共性问题，但缺失同一层级的不 同类别的差异性，以及不同类别的系 统性和共性考虑，同时也解决不了各 个层次纵向培养和提升的问题。 u培训管理职能弱化 缺乏对培训的整体规划和思考、缺失 对各业务序列培训组织和实施的有效 管理、缺乏对内外部培训资源的有效 评估和管理。 分层定义：按决策层、 高层、 中层 (包括高级主管) 、一般管理人员、 一线员工进行分层 分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类 规划培训的分层分类职位体系 针对培训管理，对公司的职位 进行层、类的划分和细分。 分层分类的培训管理 对各层各类的培训进行系统化 的规划和分析，梳理出各层各 类的重点培训关注点。 加强新员工培训管理项目 分层管理培训 有粗略分层的痕迹，有决策层 的EMBA培训、高层缺失、有 中层的大专学历教育培训、有 一线员工的入职和岗前技能培 训。 分类管理 有粗略分 类的痕迹，有零星的管理培训 项目以及缺乏系统的各业务序 列自行组织的培训，但是没有 进行统一管理。 建立“分层”“分类”的培训发展体系 面临问题 建议对策 现状 分类管理职位体系 按照针对培训管理要求的职位体系，进行分层分类。 高层管理序列 职能管理序列 技术序列 业务序列 生产序列 新员工 分析未来业务环境 (确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动 力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现 的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。) 确立竞争地位 (分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势， 确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点， 应用战略规划工具等。) 确立方向、目标和战略 (确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选 方案并做出选择；决定关键成功因素和实施战略，定义核 心竞争力，定义配套的公司文化和价值等。) 统一观念，激励组织 (就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打 破界限统一目标，提高组织凝聚力等。) 管理战略和方向—— 目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业 务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平 建议 ： 1、每名高管一 年必须学一门课 程或根据实际需 要。 2、 高管培训规 划到个人。 综合管理序 列 高层管理序列培训重点规划 衡。 中层: 市场类专业特定发展课程 行业动向和趋势研究 目标管理、 团队管理能力 主管： 专业特定发展课程 科员： 专业特定发展课程 新员工培训 建议： 业务序列的培训以营销咨 询性质为主要方式，国内 业务和国际业务可根据需 要，各选择一家营销培训 咨询公司系统、 长期合作。 新进员工层必须加强市场 感性认知，必须安排3个 月以上的一线销售实践。 业务序列(国内业务和国际业务)的培训，建议由招聘培训部统一管理； 业务序列的培训，需要寻找对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。 业务序列培训重点规划 业务序列 技术序列培训: 技术委员会——技术等级标准 任职资格 组织考核认证 人力资源中心—导师培养制度 培养计划 职业发展通道 技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路， 还有技术方向的职业升迁。 评价推动 任职资格 考核认证 资格标准 技术序列培训重点规划 达到升迁 资格标准 培训与发展 生涯牵引 更高一级 资格标准 培训与发展 如果培训不能做到有的放矢，那么培训就会显得盲目和凌乱—— • 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 • 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 • 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。 建立岗位—能力—课程对照体系(1) 我们要培养谁，怎么培养 谁需要什么样的培训 人力资源部质询 岗位体 系 岗位体系————对岗位——工作分析 能力素质要求——对人———能力素质模型 课程体系——对组织团