企业平衡计分卡关键绩效指标和绩效管理演示文稿.pptVIP

2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。 绩效管理的现状 3 15 16 8 2 1 5 37 73 27 1 1 7 23 47 28 5 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 高层管理人员 人力资源管理人员 员工 十分不满意 不满意 一般 满意 很满意 没有执行 各级人员对绩效管理系统的满意程度 当前第31页\共有76页\编于星期二\1点 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。 绩效管理的现状 0 10 20 30 40 50 60 59 48 30 25 6 执行力度有限 模糊，零散，不成系统的 理念挺好，但存在很多问题 有较完整的系统 浪费时间，走形式 当前第32页\共有76页\编于星期二\1点 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接 绩效管理的常见问题 当前第33页\共有76页\编于星期二\1点 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 当前第34页\共有76页\编于星期二\1点 绩效管理：目的 落实企业战略目标 促进组织/个人能力 提升和绩效改善 为利益分配和培训 培养提供依据 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。 当前第35页\共有76页\编于星期二\1点 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 当前第36页\共有76页\编于星期二\1点 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 当前第37页\共有76页\编于星期二\1点 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：目的 当前第38页\共有76页\编于星期二\1点 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理：特征 当前第39页\共有76页\编于星期二\1点 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理原则 绩效管理：特征 当前第40页\共有76页\编于星期二\1点 1、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者