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比特丽企业的分权管理
比特丽企业是美国一家大型结合企业，总部设在芝加哥，部下有450个分企业，经营着9干多种产品，其中很多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。企业每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽企业都采用购置其他企业来发展自己的积极进步战略，因而取得了快速的发展。企业的传统做法是：每当购置一家企业或厂家此后，一般都保持其原来的产品，
使其成为结合企业一个新产品的市场；另一方面是对部下各分企业都采用分权的形式。允许新购置的分企业或工厂保持其原来的生产管理构造，这些都不受结合企业的限制和拘束。由于推行了这种战略，企业变成由很多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分企业组成的结合企业。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休此后，你--德姆就是在这种情况下被任命
为董事长。
新董事长德姆的意图是要使企业朝着他新拟订的方向发展。根据他新拟订的战略，德姆卖掉了部下56个分企业，但同时又买下了西北饮料工业企业。
据德姆的说法，企业除了面对发展方向方面的问题外，还面对着此外两个主要问题：
一个是部下各分企业都面对着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分企业的工作，
德姆决定采用奖金制，对部下干得优秀的分企业经理每年奖赏1万美元。可是，关于这些收入远远超过l万元的分企业经理人员来说，1万元奖金唯恐起不了多大的刺激作用。另一个面对的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应怎样提高对增派参谋人员必要性的认
识，应怎样发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给部下每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组展开工作。可是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，能够采用单调联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
企业特意设有一个财务部门，可是这个财务部门根本就无法控制这么多分企业的财务活动，因此造成结合企业总部甚至无法认识并掌握部下部门支付支票的情况等等。
思考题：
．比特丽企业能够在分权方面做得更好吗？
．你对德姆的激励方法有何见解？
．参谋人员有何作用？怎样协调直线何参谋人员之间的关系？
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