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财务共享中的应收流程优化 财务共享中的应收流程优化 本文以应收账款及收款流程为例，阐述了财务共享中心应当怎样持续优化服务、挖掘管理价值。 随着共享服务理念在中国市场生根抽芽，公司建立共享服务中心的目的也在悄悄变化。有研究报告指出，亚洲共享 服务中心最主要的绩效目标已经从降低成本转向了优化流程绩效，这也与当下好多中国共享服务中心管理者的观点不约而同。 只管大部分公司在建立共享服务中心时已经梳理过业务流程，并提升了自动化，但随着科技不断创新，第三方服务日趋成熟，共享服务中心也开始将进一步优化流程和改良 系统作业效率归入目前的工作目标。下面我们以应收账款及收款流程为例，探讨中国的财务共享服务中心能够经过哪些方式来进一步提升。 深入ERP系统的功能应用 总的来说，公司在经营管理系统的应用，尤其是ERP系统应用的深度和广度方面参差不齐。这种参差不齐可能根源于ERP系统平台的不统一，也可能根源于同一平台的不 同版本，或许是同一版本下各公司的流程和功能应用的不统一。其实好多公司在建立共享服务中心时已经意识到单调 平台的重要性，所以有些公司，尤其是大型跨国公司在建立共享服务中心以前已经进行了ERP整合。但碍于成本以及实施周期等问题，仍是有好多公司选择了先做职能集中、后做系统改良的“速赢”策略。 是不是平台不统一、版本不统一就无法进行ERP系统功能的深入呢？其实也不尽然。公司关注新科技和新理念的时候，完全能够先审视一下现有功能是否已经物尽其用。笔 者曾经在帮一家公司诊疗应收账款流程时，发现其开票时效性比较低。因为该公司的销售订单信息需要财务人员在开票环节进行审核，所以没有启用系统“自动开票”功能。经过 与前端业务部门议论，我们建议公司将此审核工作前置至ERP销售订单审批确认环节，并启用“自动开票”功能。这样做职责更合理，而且提高了应收账款确认的实时性和正确性。 从头审视流程和职能，能够促使ERP系统功能的深入应用。其他诸如出口发票的自动邮件发送、增值税发票金额 限制等，也能够经过与IT部门和业务部门交流后利用ERP有关功能实现一定程度的自动化。可见“老”系统也能够有“新”应用，值得共享服务中心管理者去挖掘。 探索流程自动化的痛点 在与共享服务中心管理者交流中，我们发现有一些长久以来被公司默认的“人工办理”环节，比如收款核销。收款 核销自财务精美化核算（收款与发票一一匹配）实践以来， 对公司的应收账款风险和客户信用管理至关重要。公司若要正确掌握最新的应收账款风险，实时释放订单或发货指令， 需要财务人员实时匹配和清理销售发票和收款记录。但中国 公司尚未普及将发票编号等重点信息放入支付指令，再加上公司普遍有归并付款的习惯，增加了收款核销的难度，也 造成了“公司对此流程无法自动化”的刻板印象，使得财务共享服务中心不得不在此环节“屯重兵”。 可是否真的没有改良空间呢？其实财务共享服务中心 的管理者能够尝试以下举措：1.与销售部门合作，逐步推进客户付款规范，按照80/20原则与重点客户交流，标准化客户付款指令以达到双赢效果；2.与财务人员交流确认收款核销步骤和操作经验（比如，在发票信息无法获取时，财务人 员往常按照什么规律进行检索和预匹配，之后又是怎样达成最终确认的）。这一块工作的梳理一方面有助于规范财务操作，帮助管理者预知风险，另一方面也能够将标准化的操作 规则经过系统进行固化以减少人工工作量，让财务人员把更多时间和精力放在财务审核和争议业务的交流和办理上去。 目前，渣打银行已经在此领域提供了办理应收账款的现金管理平台，帮助公司在IT资源有限的情况下，对银行账户收款信息和公司ERP中的销货发票明细实现自动化匹配，提升应收账款剖析效率并辅助公司加快销售循环。 充分利用外部资源 包括中国在内的亚洲国家的财务共享服务中心在技术改革之外，也比较关注外包策略的应用，但管理者并不是简单地将整条财务流程外包。对于外包和共享服务中心的利弊已经有好多探讨了，在此不再赘述。 其实，在一些较成熟的财务共享服务中心我们常有到的是一种外包+共享服务中心的混淆模式。管理者需要特别注意在整体流程规划中，哪一部分是能够经过外包策略来进一步提升共享服务中心的流程绩效和成本回报的。一般来说，那些步骤相对照较标准化，操作重复性高（业务量大）但技术含量较低的工作内容，如收款核销等步骤，在公司可控可量化的前提下能够采用局部外包的方法。 要注意的是，外包不是一“包”了事，共享服务中心的 管理者也需要时时关注市场上的先进技术和领先实践，不断驱动服务供给商的绩效优化。服务供给商的绩效提升，不单 能够帮助公司进一步评估和减少外包成本，也能够获取更实时、正确的财务剖析数据，配合销售仓储部门优化销售和客户服务模型，提升销售响应速度。 别的，财务共享服务中心也应当加强与外部机构间的合作和业务创新，比如与银行