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项目整体管理;综合性 策划方面：总体、后续，方方面面，阶段计划、专项计划 项目组织：如同剧组拍戏，导演、演员、编剧、配音集中在一起，拍完后解散各回各单位或经纪公司 项目控制：牵一发而动全身 〔例子〕南京金海豚幼儿培训学校的流程管理系统在开开发过程中，陈校长突发奇想，要求就原来以内部办公管理为主的功能扩展为支持网络咨询及网络服务功能的亲子教育虚拟互动平台。如此这般，则该项目的范围、工期、成本等方方面面都面临着突变，对项目的控制带来极大挑战。;全局性之一 项目的整体管理贯穿项目的整个生命周期 整体管理需要在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失 项目的目标包括进度、投资、质量三大目标 〔例子〕金海豚流程项目后期发生了不能按期完工的情况，流程设计师小路向陈校长说明了该情况，但陈校长表示系统必须如期上线，否则将失去大批客??，并且她不能够承受系统因为赶工而质量打折扣的后果，除此之外都可以商量…郁闷的小路该怎么办？;全局性之二 进度和成本的关系 最短时间完工，则付出最高成本（加班、紧急采购、素质和技术要求高、易造成返工） 项目有最经济的成本周期 进度规划的太长，效率低下、花销增加，预期收益减少和项目失败的风险在积累 进度和质量的关系 不顾客观规律，追求短期完成项目的“大跃进”，导致错误率高、质量低 以比较合适的进度完成，则错误率较低，开放时间充裕 迁延日久，团队压力过小、松散拖拉，易出错、造成返工;系统性 系统论“整体－分解－综合”原理 整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性;项目章程是正式授权一个项目的项目资金的文件 由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发 正式宣布项目的存在，赋予项目合法地位而正式启动 粗略地规定项目的范围 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动 ;输入 项目合同（有时项目章程是合同的一部分） 项目工作描述（项目范围的雏形） 环境的组织要素（既是资源描述又是约束） 组织的过程资产：（1）组织过程和工作管理程序（2）组织共享的知识库 方法和技术 项目选择方法：掌握、分析、鉴别、形成 项目管理方法论 项目管理信息系统：项目管理者的平台，收集、分类、综合、保存项目活动结果 专家判断 输出;范围界定——什么该做？什么不该做？通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议 编写项目范围说明书的主要依据：项目章程、项目工作说明书SOW（对项目工作的基本描述，包括商业需求、产品范围描述、战略计划）、企业环境因素、组织的过程资产 编写的方法与工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家估计 内容：项目和产品目标（要量化）、产品和服务需求、产品接收标准、项目边界、约束、假设、时间里程碑… 确认（范围核定）：作为将来范围变化控制的基线 变更控制：促使影响项目变化的因素向有利方面发展，判断变化是否已经发生、采取实际处理措施;作用 制订适当对策，减少实现过程中的不确定性（有备而无患） 实施的依据和指南 确立责任范围和地位、职权，减少风险 促进交流和沟通，增加满意度，使各工作协调一致 明确目标、方法、途径、期限 要求：目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能性 内容：工作计划、人员组织计划、设备采购计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划;进展监督 工作量和成本监督 监督工作产品与任务的属性 监督提供并使用的资源 监督项目成员的知识与技能 项目风险监督;正规和非正规控制 正规：定期召开进展情况汇报会，阅读项目进展报告，利用管理系统进行控制 非正规：项目经理频繁到项目管理现场。了解情况多而及时、现场的人们坦率而诚恳、激发下属干劲和创造精神、问题早发现、接近而融洽 预防性控制和更正性控制 预防性：制订规章制度、工作程序、人员培训 更正性：借助信息反馈，关键在于信息能否准确、及时、完整地送达项目经理手中 预先控制、过程控制、事后控制 直接控制（着眼于产生偏差的根源）和间接控制（着眼于偏差本身） ;项目的不确定性导致了项目的进展不如设想中的顺利。这种不一致使项目出现了变更。 内部因素：实施的状态与计划对比，发现产生了偏差，导致变更项目计划 外部因素：客户对项目目标本身发生了变化，引起计划的变更 变更控制系统 一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序 包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限 整体变更控制的目的：是否变更、施加影响、设法处理;基线 已经通过正式复审和审批的某规约或产品，可作为进一步开发的基础 只能通过正式的变更控制过程进行改变 每个基线必须记录在配置管理计划中（名称、内容、建立时间、审批权） 当基线形成后，要在项目组内部进行发布 作用：将各阶段的工作的划分更加明确化，以便于检验和肯定阶段成果 变更