人力资源岗位常见面试题及解答.docVIP

人力资源岗位面试题及解答 一、人力资源管理有几大模块？，您认为哪个模块最重要？为什么？（10分) 六大模块(1）、人力资源规划;(２)、招聘与配置；(3）、培训与开发；（４）、绩效管理；(5）、薪酬福利管理;（6）、劳动关系　 　 二、用人单位在招聘过程中都瞧重高学历您怎么瞧？ （10分) （１)提出问题：为什么用人单位瞧重高学历?（3分)： 一般人都认为高学历者大多掌握得知识相对比较丰富、全面与扎实一点。在高与低之间选择,当然择优择高，与其以后花钱去培养与培训低学历者,不如一步到位。 （２）分析问题:学历不等于能力（３分): 当然，谁都知道高学历不等于高能力，社会需要各种不同类型得人才,其中有知识型、研究型得，也有创业型、技能型得.而人才成长得途径就是多种多样得,并非学历教育一条路可走。“实践就是检验真理得唯一标准,就是否具有高能力只有在工作实践中才能得到证实. (３)解决问题:用人单位应该怎么办?(４分） 其实用人单位应结合本单位得实际需要,要充分发挥人才资源，要将适合得人才放在适合得岗位，不能盲目追求高学历，不能一概而论。否则对人才、对企业都就是一种浪费。 三、如果要您负责推行绩效考核这项工作，您有哪些可预见得问题或困难(说出3个）?您认为该如何解决?（1０分) (１）、各部门主管甚至高层领导不重视绩效考核,并加以抵制。她们没有真正理解考核得重要作用，认为绩效考核就就是简单得工作评价,不会为企业带来效益与　ＨＹPERＬINK　 \o ”ｌiruｎ，利润＂ \ｔ ”_bｌanｋ” 利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其她得原因，不愿意执行绩效考核政策。 (2)、考核方法不科学.如采用主观裁决法,考核者得个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间得个人差异（比如年龄、性别等个人方面得差异),也会影响到考核者对她们得评价,甚至导致她们得到得评价大大偏离实际得工作绩效，缺乏客观、公正。 (３)、考核过程缺乏公开，不能很好得进行面谈. （4)、考核指标设计不够科学,量化程度不高。 (5)、考核结果难以有效地与薪酬挂钩。 ０ 战略层面： 组织架构在组织中得作用与目得就是什么？在制定公司组织架构应考虑哪些因素？ 作用:流程依据；定员定岗；组织目标达成得合理职能配置。组织架构清晰得勾画出组织内部各部门之间得隶属关系。 目得:流程管理,最少投入获取最大产出. 要考虑得因素：组织现状，行业现状,组织愿景。对外考虑组织得发展环境与经营战略，对内考虑各组织之间得沟通协调就是否快速、便捷、合理、科学。 企业文化在组织运营中如何体现？通过形式体现得企业文化在落地时为何不受员工认可? 通过系统得管理体系(规则，流程,制度等)来体现。 无法还原或落地得“企业文化”只就是企业得跟风或口号,员工自然不能接受。企业文化就是企业运营得愿景、一种经营或管理理念,就是企业管理得核心指导。体现在管理活动得每个环节。只就是形式上得企业文化不体现在管理得活动中，就不能让员工有认同。 人力资源主管在做人力资源工作时，除过要具备六大模块得技能外，还需要具备什么资源？ 丰富得知识面，行业背景，社会资源等。 管理者所具备得基本素质. 与公司战略同步得高度与视野。 1 人才引进: 人才引进得前瞻性与计划性以及临时性，区别在于哪里？ 前瞻性就是整体规划层面，一般指战略性人才储备; 计划性就是日常稳定层面，指经营目标下得人资规划人员配置性人才引进; 临时性就是应急层面，包括应急性或扩张性填充性人才引进。 人才引进在甄选过程中，采用哪些面试方式?其利弊如何？ 1 结构化面试就是指面试得内容、形式、程序、评分标准及结果得合成与分析等构成要素，按统一制定得标准与要求进行得面试。首先根据对职位得分析,确定面试得测评要素,在每一个测评得维度上预先编制好面试题目并制定相应得评分标准，面试过程遵照一种客观得评价程序,对被试者得表现进行数量化得分析,给出一种客观得评价标准，不同得评价者使用相同得评价尺度,以保证判断得公平合理性。 存在得问题: （1）面试官对面试者评比标准不统一 在面试得过程中，面试官由于自身所处职务、人生经历、性格等方面原因，对评比标准理解不同，带有主观性。大学毕业生在面试中得到公正得评价成为企业招聘得重要因素,但就是由于面试官在评比标准理解上也就是起伏较大，对每条问题之间、面试者之间都有不同得理解与认识。评分标准缺乏稳定性,影响了整体评分结果得可靠性与公平性。 (2)面试官组成结构得不合理 面试官得组成结构应该由人力资源部、用人部门得人员组成,必要得时候还需要相关专家顾问参与，在各方面人员得参与下，协作分工，才能体现考官各司其责得专业性。而企业在对毕业生进行面试得时候，考官组成基本就是企业人力资源部成员，并且相当部分得面试官对专业知识