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某国有 IT 企业组织与人力资源咨询项目案例 关键词：高科技行业（IT 系统集成）；组织规划、薪酬管理、绩效管理、能力素质模型；国有企业 G 公司前身是某大型国有集团的IT 部门，2002 年独立为集团的全资子公司，同时面向集团内部和外部市场提供企业信息化咨询及综合服务，包含信息化咨询、定制化产品开发、系统集成与实施以及后期运维服务等服务。 伴随着G 公司的快速发展，一些问题逐步凸显。第一、依托于母公司的业务量在逐步下降， G 公司迫切需要通过外部市场竞争获得更多新业务；第二、由于延续自母公司的国企管理方式，使得整个公司的经营思路和文化氛围还未形成面向市场的。 在管理方面尤其紧迫的是，公司现有的人力资源管理体制在无法吸引发达地区优秀人才加盟，同时还严重的束缚了员工的积极性，对公司的战略转型产生很大阻力。 为此，公司希望建立一套体现市场化经营导向的人力资源管理制度，对公司未来外部市场导向的全国发展战略进行支撑。其中，薪酬与绩效管理体系的改革作为项目的核心内容摆在了重要位置。 通过前期的调研、访谈，对G 公司的战略、组织结构以及人力资源管理体系进行了全面的审视。 调查结果显示， G 公司立足本地和母公司、同时积极对外扩张的发展战略从高层到基层达成了普遍共识，其组织结构也参考业内优秀企业，结合自身实际进行了优化，本身不存在较大问题。但这样一个代表了全公司员工良好愿望的战略和较为完善合理的组织结构，在落实到具体的人力资源管理工作中时，出现了较大的偏差。具体问题如下： 1、人力资源管理 A、人力资源规划和管理职能相对缺失目前的人力资源部仅仅承担相应的传统人事管理职能，缺乏对公司 进行整体的人力资源战略规划，一定程度上致使公司目前员工的整 体素质一般、人才结构失衡以及人才梯队建设不力，最终导致公司 的战略实施缺乏人力资源的支持。 B 、人员的配置与使用不尽合理 缺乏规范的工作分析以及素质测评，无法清楚地了解具体岗位所需人才所必须的专业知识、工作经验以及能力要求，致使人 岗不匹配的现象时有发生。同时，缺乏人才配置与选拔的统一标准， 最终导致不能做到 “ 人尽其才 ”，造成人力资源的闲置与浪费。 2、职位管理 A 、职位职责缺乏规范标准，制度不完善 调查显示，员工普遍认为职责不清晰是目前较为严重的问题之一。在缺乏明确职位职责要求的情况下，员工更多是根据习惯和经验自主开展工作，不可避免的造成了工作效率低下以及协调时的困难。 B、现有制度执行不到位，作用被严重削弱 员工在肯定公司内部具备基本的职位管理制度的同时， “制度不能得到严格执行 ”现象比较明显，对制度存在的有效性的质疑色彩强烈。 C 、部分人员职业素质和专业能力不足以支撑公司业务发展 员工对公司现有人员整体素质总体评价不高，尤其对技术和营销类人才的培养和引进的呼声最高。 D 、任职资格要求模糊，在一定程度上形成了对人力成本的浪费 公司目前各级各类职位仅有职责描述，任职资格标准尚未加以提出。访谈中员工也普遍呼吁急需对职位任职资格能力加以明确界定，并进行有针对性的专业能力培训。 2、薪酬管理 A、薪酬水平的市场定位模糊，核心职位缺乏竞争力 公司的薪酬定位以母公司的口径为主，未体现出足够的市场导向。员工对薪酬水平不合理的呼声较高，自我公平性较低。特别是一些中高级管理职位和行业内的关键技术职位上的薪酬呈现 出典型的倒挂。 B 、薪酬等级不合理，没有在不同职位之间形成合理差距 基于母公司的职务工资制，G 公司现有薪酬等级体现出明显的平均主义导向，无论是对于不同行政层级，还是对于不 同职能体系，都未形成合理区分。 C 、薪酬定档不合理，没有 根据人员特点进行综合考虑 在薪酬体系最体现人的区别的部分， G 公司现有制度未把任职者的业绩、资历、学历、技能、工作年限 等予以充分考虑，进一步强化了内部不公平。 D 、薪酬结构不 合理 公司在薪酬结构上，一是浮动部门普遍较低，没有形成有 效的激励；二是不同职能体系的浮动挂钩方式趋同，造成了较为严 重的平均主义风气。 E、薪酬缺乏必要和合理的调整机制现行薪酬制度以不定期的普涨为主，在涨幅水平上缺乏市场依据， 在调薪机制上缺乏判断标准，这一点对关键职位员工的积极性造成了挫伤。 3 、绩效管理 A 、绩效管理目标模糊 公司现有绩效目标是基于当年战略和工作计划制定的，但各部门联系不够紧密，没有体现出为有效支持公司目标的实现应该承担的具体责任。 B、绩效指标片面、不系统 在指标建立上，以大口径的经营指标为主，以员工的工作行为和态度为辅，考核粗放，没有体现出不同部门对公司经营业绩的不同贡献。 C 、过程管理不 规范、不严格 考核方式采用 360 度考核，考核者对被考核者的感觉和印象占了相当大的成分，缺乏可靠的数据支撑。 D 、考核结果应用不当，