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一个成功民营企业家的改制经验：改制是对国企的提升 来自上海联合产权交易所的消息：今年一季度联交所共完成民 营企业参与的产权交易共 669 宗，成交金额为 103 亿元，分别占总 成交宗数和成交总金额的 56.08％和 20.61％。难怪民营企业参与国 企改制和国资重组成了时下一个热门话题。 　　有人说，商人的本性是唯利是图。上海快鹿集团的董事局主席 施建祥则告诫说：那种认为参与国企改制一定能赚钱的想法是错误 的。这位 5 年前就参与国企改制的民营企业家诉说他的体会：改制 的目的在于实现对人、对物、对有形和无形资源的优化。如果改制 不是发展，不是提升，那么改制的意义又何在呢？ 　　切莫盲目接 “绣球” 　　在参与国企的改制重组方面，施建祥算得上是个成功人 士。1999 年，他创办的方龙公司受长宁区政府有关部门的委托，接 管了四家破产的国有企业，其中包括快鹿电线电缆有限公司。 　　在电线电缆行业， “快鹿”是一个与 “熊猫” 、 “星河”齐名 的著名品牌。破产了，职工的情绪可想而知；让民企来 “接管”， 员工竟守住工厂的大门不让民企老板进来。以致 “快鹿”成了上海 当年因为国企改制而上访人次最多的企业之一。5 年过去了，而今 的 “快鹿”，产品从上海走向全国，又从全国走向了世界；快鹿集 团成功的转制经验，被运用到了昆明、长沙、大连；被清华大学吸 收为国企改制成功的案例。快鹿，成了民企参与国企改制的一头 “快鹿” 。 　　 “据我的了解，国企转制的过程中，大约有 20%是不成功 的。”施建祥说， “没有对国企和国企员工的深刻了解和广泛认 识，没有对转制法律的了解，改制是不会成功的，有时候甚至反而 伤害了国企。”施建祥 1995 年下海之前，原本在国有企业当过工 人，也当过厂长，对国有企业的机制和员工都有切身的了解和体 会。 　　 “国企改制的绣球不能盲目接手” 。这是施建祥的又一经验之 谈。在接手 “快鹿”时，施建祥通过实地考察、多方面的专家评 估，认为快鹿的产品结构、技术工人、设备资产都是很有优化的可 能和发展前景的，特别是有良好的品牌资源。同样，曾经有一家国 企食品厂也向他发出过类似的绣球，但快鹿集团通过对产品、人 员、设备和品牌的考察，认为虽然这个厂也具有一定的品牌资源， 但对快鹿来说，食品是相当陌生的行业，贸然进入未必能获得双 赢，因此果断放弃。 　　改制不是简单替换 　　转制以来，快鹿这个老牌企业焕发出了新的青春活力。总资产 从 5000 万元上升到 15 亿元，年利润 5000 万元，每年为国家上交税 收近 2000 万元，解决就业百余人。用集团董事局主席施建祥的话来 说：改制 5 年的效益超过前面 45 年！ 　　谈起成功的秘诀，施建祥说：关键是要充分利用国有企业的优 秀资源，主要是品牌和人才。改制不是对国有资产的舍弃和替换， 而应该是一种提升，是结合民营企业优势和国企资源的一种双赢。 　　 “快鹿”是驰名中国电线电缆行业近半个世纪的著名品牌，快 鹿集团今天的冠名本身就是充分利用了这个无形资产。2002 年施建 祥投资 5000 万元成立了新的上海快鹿电线电缆有限公司，加大新产 品的研发，加强对管理人员和技术工人的培训，把这个国内知名品 牌推进国际市场，与国际上一些著名的跨国公司如贝尔公司、阿尔 卡特、西门子、富士通等世界 500 强的跨国公司实现长期配套业 务。 　　在 “快鹿”的名义下，快鹿集团还发展了延伸产业。初期投资 5 亿元、9 平方公里的镇江快鹿工业园区是第一个由上海民企投资开 发的工业区，是目前国内投资规模最大、投资面积最多、招商引资 效果最明显的国家级民营工业园。 　　此外，快鹿集团充分利用了国有企业原有的人力资源。他非常 反对把转制的原来企业的员工当作包袱，因为在他看来这些员工恰 恰是财富，他们本身都拥有很高的专业技能和素质，问题在于如何 进行管理。快鹿电线电缆的领导班子 50%以上都是原来的快鹿员 工，他们或者擅长经营销售、或者擅长技术、或者擅长生产和行 政；而快鹿的技术工人原本就具有精湛的技术和经验，经过培训很 快就发挥了更大的能量。 　　对员工要动真感情 　　千金易得，人心难求。快鹿相信以人为本是现代企业管理和效 益的重要体现。在改制过程中最难处理的莫过于对老员工的安置。 施建祥非常了解改制过程中人们的抵触和矛盾心理。他深有体会地 说： “要对员工动真感情、真思想、真动作！”这也是他在国企改 制方面屡战屡胜的法宝。 　　施建祥清楚地记得：1999 年他初次踏入当时的快鹿的情景，他 被七八十名员工团团围住： “你们走！我们不要你们