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绩效考核评价方法 绩效考核评价方法 一、绩效评估方法的含义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的 绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和 组织的绩效。 绩效评估(performanceappraisal) ，又称绩效考评、绩效考核、 绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开 发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性 的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标 法等;行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较 法、行为锚定评价法、360 度绩效评估法等;特质性的绩效评估方法， 例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)等，此 类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否 完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早 及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素(例如，完成工作的质量， 数量等)对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对 比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、 良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明 确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作 必须相当了解的评定表制定者;评估者可能带有一定的主观性，不能如 实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40 多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理 这一思想，对目标分解为一个个小目标。20 世纪 60 年代以来，目标 管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即 目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一 定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通 过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率;有利于在不同情 况下控制员工的方向;同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的 计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的 困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性;对员工的行为在某种 程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator ，KPI) ，它把对绩效 的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把 员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是 目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原 则：具体性 (Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、 现实性 (Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比 较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大; 缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少 一定的评估，应当适当的注意。 个人平衡记分卡 (BSI) ，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾 问大卫·诺顿在 20 世纪 90 年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬 度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡 能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡 计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持 续的企业绩效的.前提条件。 主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工 作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对 企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门 工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管 理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所 发挥作用状况。 三、行为导向型的绩效评估方法 与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察 比较法、行为锚定评价法、360 度绩效评估法等都是以工作中的行为 作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种