多通道晋升分析和总结.docxVIP

业务序列晋升的评审内容和程序 二、注意事项： 1、《招聘申请表》（1.1）：请详列招聘职位的主要职责及任职要求，以便提高应聘简历的匹配度，行政部招聘相关负责人会就此内容与用人部门进行沟通。 2、招聘渠道：行政部将视职位要求及招聘难度选择招聘渠道。 3、 招聘周期：一般职位平均招聘周期不超过 4 周，有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门协商后，适当调整招聘周期。 4、 内部员工推荐应聘者，同样需要按照此流程，经过行政部面试及资料审核，方准入职。人才推荐奖励：请详见《人才推荐奖励办法》。 5、公司员工进行内部应聘，应以不影响各部门正常工作为前提。 6、 兼职人员聘用：用人部门提出书面申请，由主管（副）总经理审批后， 行政部协助发布招聘信息，并将简历发给用人部门自行筛选、面试。 公司在员工多通道发展方面的工作做得比较好，几年前就引入了双轨制，后来发展到行 政序列、业务序列和操作技能序列等三个序列的晋升机制，而且制定了对应的具体操作办法， 以及相应的待遇规定，与行政序列平行晋升。在业务序列晋升方面，根据前期执行的情况反 馈来看，在业务晋升条件和评审程序方面存在一定的问题，比如说设置的条件较高，评审的 程序主观性比较强，所以，这几天在考虑修订业务序列晋升管理办法，主要也是修订这两个 方面。 在业务晋升评审内容方面，我在以前基本条件和业绩要求的基础上，增加能力与素质评估项。 第一、基本条件。公司以前的规定在基本条件设置方面比较，比如说在公司专业工作必须达 到 3-5 年以上，具备中、高级职称等要求，觉得这个条件就会把许多有能力有业务的进公司1-3 年的优秀年轻员工档在门外，所以，第一步就是修改基本条件，让更多的员工获得专业业务晋升的机会。毕竟，之所以开辟多轨的晋升通道，目的也是满足大部分员工的晋升需求， 而非只满足一小部分员工。由于基本条件属于晋升的必要条件（不满足则晋升申请自动驳回），所以在要求的设置上不宜过苛刻，否则，给员工的感觉就是业务晋升变得遥不可及。针对此部分的评价方法主要采取资格审查以及专业理论考试的方法，对其基本条件和专业知 识进行评价。 第二、能力与素质评估。我之所以考虑增加此项评估内容，是想通过对员工的能力与素质测 评，对他的胜任力和发展潜力进行评估，考虑的是长期发展能力，也就是业绩取得的持续性。考虑采用的评价方法为人机测评、360 度反馈等方法。 第三、工作业绩评估。针对过去工作中取得的具体业绩进行评价。理论来源于人的行为具有 前后的一致性，即以前取得了较好的工作业绩，在未来也很有可能取得同样的业绩。原有办 法里面针对五个序列，按照高、中、助理级都有具体的业绩要求，满足这些业务要求才能获 得晋升。从实际操作上来看，员工反应某些序列上的业绩要求过高，事实上此序列也未有人员获得晋升，证明业绩要求设置确实偏高，故考虑调整业绩要求。而且，在具体业绩要求方面，也有存在某些要求不是很量化很具体的情况，在评审起来有难度有争议，这也需要完善 和细化的。 以上是对评审内容作了部分调整，在评审程序方面，原办法主要采用两个程序，一是资格审 查，二是业绩评审，分为不同的小组进行，采用内部员工与外部专家评估相结合的方式，最后由办公会讨论决定。 在程序方面，也没有大的问题，只是在业绩评审方面，得出的结论显得不够具体，把压力转移到办公会。 我的考虑是将程序具体规定清楚，资格审查和评审小组都得出各自具体的结论，提交办公会审批，而不由办公会来讨论确定。 针对三个方面内容的评审，基本条件属于前提条件，重点在于对素质与能力评估和工作业绩评估方面。由于业务晋升后享受的待遇相当于对应级别的行政序列职务待遇，同一序列待遇级别有好几个，根据评估的结果便可确定待遇具体定在哪一级。 程序是：个人申请》资格审查（基本条件）》素质与能力评估（评估报告、具体建议）》工作业绩评估》评审报告（具体结论）》办公会审批 大家看看以上有没有问题，我考虑最好能把三个内容转换为具体的得分，分权重加起来，得到的总分作为评审成绩，与对应的级别待遇挂钩。 双阶梯晋升路线——专业技术人员晋升解决方案 在以往咨询过的很多国内企业当中，我们在为他们做组织结构调整的时候经常发现，在中高层岗位经常存在大量的不正常的兼职，很多咨询机构往往简单的将其判定为企业在成长壮大中出现的机构臃肿现象。 但是经过深入的研究探讨我们发现，很多兼职的原因是企业为了安置技术人员的 晋升，很多企业认为对技术人员最好的非物质激励就是将其提拔到管理层，这种做法有严重 的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职 位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作， 另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作 用。对企业来说