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绩效管理的轨道之 PDCA 循环 绩效管理的轨道——循环 有句俗语，叫做〝火车跑得快，全靠车头带〞，这句话经常用来比喻一个指导者 的作用，即在一个团队中，指导者的作用是庞大的， 〝带头大哥〞——指导者要 英明无能，才干带出好队伍，率领团队不时走向成功。这句话主要强调了指导者 的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之 外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强健， 可以耐得住火车高速度的冲击。我想，与〝带头大哥〞——火车头相比，铁轨的 作用更为重要，由于假设没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再微弱，也是无 法发扬的。 由此，我就到了让我们犯思量的管理。那么绩效管理的〝带头大哥〞是谁？ 它的轨道又在哪里？我想，企业的可以担当绩效管理〝带头大哥〞的重担，这一 点无须质疑，要想使绩效管理发扬作用，企业的战略目的必需明晰明白，具有召 唤力。由于本文讨论的是绩效管理的〝轨道〞的效果，对此就不再祥述。回过头 来，我们再来谈绩效管理的〝轨道〞这个话题，我以为，戴明的循环就是绩效管 理的〝轨道〞。 循环是由美国专家戴明提出来的，所以又称为〝戴明环〞。的含义是：P 〔〕—— 方案，D 〔〕——实施，C 〔〕——反省，A 〔〕——举动，对总结反省的结果 停止处置，成功的阅历加以一定并适当推行、规范化，失败的经验加以总结，未 处置的效果放到下一个循环里。以上四个进程不是运转一次就完毕，而是循环往 复地停止，一个循环完了，处置一些效果，未处置的效果进入下一个循环，完成 阶梯式螺旋上升。循环实践上是有效停止任何一项任务的契合逻辑的任务顺序， 对绩效管理尤其适用。 绩效管理的〝轨道〞——循环 在绩效管理上，循环的运用如图 1 所示： 图 1 绩效管理循环图 下面就来详细地论述一下循环如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的 〝轨道〞。 〔一〕绩效方案〔P〕 绩效管理是一项协作性活动，由任务执行者员工和管理者共同承当。并且绩 效管理进程是延续的进程，而不是在一年内只停止一两次的填表〝仪式〞。绩效 方案是整个绩效管理流程中的第一个环节，发作在新绩效时期的末尾。制定绩效 方案的主要依据是员工职位说明书和公司战略目的以及年度运营方案。在绩效方 案阶段，管理者和被管理者之间需求在对被管理者绩效的希冀效果上达成共识。 在共识的基础上，被管理者对自己的任务目的做出承诺。管理者和被管理者共同 的投入和参与是停止绩效管理的基础，也就是说绩效管理必需由员工和管理者共 同参与，才干真正取得好的结果，取得成功。对此，管理者必需有一个清醒且坚 持的看法，否那么，绩效管理很难失掉有效的实施。 在绩效方案里，主要的任务是为员工指定关键绩效目的，为此，管理者要重 点做好以下几项任务： 1、正确解读企业的战略目的和年度运营方案并将之分解到部门和相关员工； 2、为员工制定职责明白、权限清楚、规范确定、描画清楚的职位说明书； 3、协助员工制定关键绩效目的，关键绩效目的应契合〝〞原那么，即关键 绩效目的的规范应是： 〝详细的〔S 〕〞、〝可度量的〔M 〕〞、〝可完成的 〔A 〕〞、 〝理想的 〔R 〕〞、〝有截止期限的 〔T 〕〞。 绩效方案的周期视企业的详细状况而定，假设企业的基础管理比拟完善，管 理者和员工的全体素质水平比拟高，可以一年制定一次；反之，那么要适当延长， 最好以一个季度为一个周期。假设绩效周期延长到一个月制定一次，那么能够招 致管理添加，操作性削弱。 在绩效方案阶段，管理者所扮演的角色是绩效协作同伴的角色，即管理者必 需经过有效的，与员工在绩效目的上达成分歧，而不是复杂地分派义务、下达命 令。在这里，管理者和员工的利益是分歧的，是双赢的协作关系，也就是绩效协 作同伴的关系。 这个阶段需求预备的资料有：1、公司年度运营方案；2、员工职位说明书；3、 员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有：〝〞原那么和«员工关 键绩效目的管理卡»。留意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在 于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以进程的管理和控制取代方式化的填 表考核，它是管理者停止绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以， 将管理卡锁到文件柜和置之不理的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理 者应将其置于案头随手可及的中央，以供及时参阅，真正发扬它的作用。