oc在零售零售连锁零售企业的应用.docx

oc在零售零售连锁零售企业的应用 连锁店铺的日常职能需要重新确立 商品经营商店的数量每天都在增加，商店租金的成本也在增加，客户分散的现象日益严重。频繁的战争导致众多著名的有机药店和药物的产量显著下降。为此, 大部分连锁企业都在寻找高毛利的自营品种, 同时也采取征收进店费、上柜费、促销费、陈列费、促销员管理费等名目繁多的费用, 导致了药品在药店的销售成本直接上升, 尤其是连锁药店把自营品种作为其日常经营的主要利润来源, 这些都直接影响着药品在连锁药店的上量。 在微观操作层面, 自八十年代合资制药企业引入了OTC代表这个概念, 也就明确了其日常工作的四项职能:铺货、陈列、包装和店员培训, 自从有了平价药店以后又增加了一项价格维护的职能。然而, 随着连锁药店总部的权力日益集中, 门店“自作主张”的权力越来越小, 尤其连锁总部“统采统分”权力的回归, 促使越来越多的连锁总部直接与制药工业签订合作协议。大多数协议中对产品的铺货率、陈列面、包装规模、店员集中培训人次都有了明确的数量规定, 当然涉及的产品进店费、上柜费、陈列费、包装费、店员培训费等都会在协议中体现。O T C代表传统的四项职能有可能被一纸协议所代替, 其日常工作更多的是去监控协议的落实, 而无需跑到门店去逐家开展铺货、陈列、包装、店员培训等工作。而且在零售价格的维护方面, O T C代表也难以控制, 只要有平价药店存在, 就有卖高卖低的问题。其实它是一种市场行为, 我们更多的是加强对内部业务人员销售行为的控制。因此, 针对连锁药店日新月异的发展变化, 我们不能不顺势而为, 如果对销售人员的工作职能、日常管理、与连锁的合作模式等微观操作不敢发起挑战、大胆创新, 就会在很大程度上影响到产品在连锁药店的上量。 另外, 一些不设置销售队伍或无广告投入的高毛利品种, 会在部分大卖场或销售较好的单店采取终端拦截、驻场促销、带金销售等手段, 这种操作手法在一定时期内也会影响着产品在连锁药店的上量, 尤其是对品牌品种的影响更大。 新形势下的营销对策 1、 场部等部门的领导 随着连锁药店管理总部越来越强势, 统采统分、人事管制、利益分配等权力越来越集中, 产品铺货、陈列、包装、集中店员培训以及开展促销活动等诸多工作必须与连锁总部去洽谈。而连锁总部的采购部、门店管理部或市场部等部门领导与O T C代表的级别、身份又不对等, 他们必须和企业的O T C总监或省区OTC经理直接“对话”。为此, 制药工业应该设置相应的O T C部门直接对洽。 同时, 制药工业和连锁谈妥了一项促销活动或全年的合作协议, 并不意味着连锁的下属门店就能够落实到位、有效执行, 因为与连锁总部直接合作的厂家很多, 它不可能给某个厂家设置专人来检查、督促。而OTC代表的铺货、陈列、包装、店员培训等基本工作按照合作协议由连锁总部执行, 因此, O T C代表的工作职能也应转变为监督、检查协议要求的铺货、陈列、包装、店员培训等工作的落实, 配合某个阶段开展的促销活动落实以及各个药店的信息收集工作。 2、 管理对象的确定 比较快速消费品与药品的发展历程, 药品的发展轨迹与快速消费品竟是惊人的相似。随着连锁药店的“四化”建设进程加快, 快速消费品的大客户管理模式应该适合于目前各中心城市的主要连锁药店, 尤其是销售额排名的前100强。为此, 我们可以加强与各地主要连锁的直接合作, 合作协议中必须明确:年协议量 (细分到每个月、每个品种) , 质化考核项目 (铺货率、陈列面、包装店数及规模、店员集中培训人次等) 、销售政策、支付方式、检查办法、市场支持以及具体操作细则等内容。 另外, 制药工业的O T C代表以前都是按行政区域设置而划分管辖地盘, 再从其管辖地盘上挑选60-80家药店确定为管理对象, 管理对象由甲、乙、丙等几家连锁的部分门店和一些大的单店组成, 但各个连锁、单店的销售政策或不同阶段的工作内容又不尽相同, 这样势必会增加代表工作的难度, 降低代表的工作效率。如果一个代表能管理一家连锁企业的所有门店 (门店少的连锁可以管理2-3家) , 尽管在管理区域上跨度会大些, 但从和整个连锁的配合、落实与连锁签订的协议以及从代表本身的工作质量和效率来讲, 都会顺畅得多, 也即把各中心城市的主要连锁进行K A管理。 3、 开展促销活动 根据部分调研机构测试, 地级以下城市的药店店员的产品首荐成功率能达到60%以上。店员每月、每天都有连锁门店下达的销售指标, 完成门店指标后再推荐哪个厂家的产品这很重要。加上今天连锁药店的管理日趋规范, 驻店促销也在逐步取缔, 带金销售也不是每个药店都能有效执行。因此, 针对药店店经理、店员开展一些销售竞赛等促销活动、通过一些联谊活动密切好店员的客情关系, 也是产品在连锁药店销量提升的有效途径。 促销活动是