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麦肯锡 7S 模型及案例分析 麦肯锡 7S 模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不 景气 、失业的苦 恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努 力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 托马斯·J·彼得斯 （ Thomas J．Peters）和 小罗伯特·H·沃特曼（ Robert H．Waterman），这两位 斯坦福大学的管理硕士、 长期服务于美国著 名的 麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大 公司，又以 获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰 出的模范 公司，其中包括 IBM 、 德州仪器 、 惠普 、 麦当劳 、 柯达 、 杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商 学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织 七要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些 共同特点，写出了 《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使 众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情 况，包括 结构(Structure)、 制度(Systems)、 风格(Style)、 员工 (Staff)、 技能(Skills)、 战略(Strategy)、 共同价值观( Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划 是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此， 战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件 ”， 风格、人员、 技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软 件 ” 。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重 要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固 执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公 司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 [1] 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得 资源的情况，为求得企业生 存和长期稳定地发展，对 企业发展目标 、达到目标的途径和手段的 总体谋划，它是 企业经营思想的集中体现，是一系列 战略决策的结 果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 企业战略这一 管理理论 是本世纪 5O 年代到 6O 年代由发达国家的企业经营者在社会经济、 技术、 产品和 市场竞争的推动下，在总结自己的 经营管理实践经验 的基础上建立起来的。 1947 年美国企业制定 发展战略的只有 2O%, 而 1970 年已经达到了 1OO%了。 日本经济新闻社在 1967 年曾进行过 专门调查，在 63 家给予口答的日本大公司中， 99％有 战略规划 。在 美国进行的一项调查，有 90％以上的 企业家认为企业经营过程中最 占时间、最为重要、最为困难的就是制订 战略规划 。可见，战略已 经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制 胜 ”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的 组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织 意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企 业的目标、协同、人员、 职位 、相互关系、信息等 组织要素的有效 排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合 到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的 一个有机的整体。 组织结构是为 战略实施服务的，不同的战略需要 不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相 协调 。如 通用电 气公司，在 2O 世纪 5O 年代末期，执行的是简单的 事业部制，但那 时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 6O 年代，该公司的销 售额大幅度提高，而 行政管理却跟不上，造成 多种经营失控，影响 了 利润的增长。在 7O 年代初，企业重新设计了组织结构，采用了 战 略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制 了 多种经营， 利润也相应地得到了提高。由此看出，企业 组织结构 一定要适应实施 企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保 证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织 特点，这些企业中上层的 管理人员尤其少，常常可以见到不到一百 个 管理人员的公司在经营上百亿 美元的事业。 制度(Systems) 企业的发展和 战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各 项制度又是 企业精神和 战略思想的具体体现。所以，在战略实施过 程中，应制定与 战略思想相