继任者计划经典讲义.pptxVIP

CompanyLOGO继任人才计划 Contents继任人计划实践2优才管理战略以及框架3131继任人培养的70：20：103 中英人力资源战略建立本地化员工队伍，使中英人寿成为提供“个人发展机会”的最佳雇主。Exciting people to exceptional performance基石打造高绩效的工作氛围最佳雇主 优才管理系统战略导向优才需求优才供应优才管理 对话优才－优才管理“9宫格”Budding talentUncomfirmed talentRising talentValued talentAccomplished expertPrime talentVersatile expertRole model expert学习灵活性高长期绩中 效表现低低中高Mismatched talent 在评估一个团队成员时，需要考虑长期绩效关注客户客户关注结果利润价值观 个人发展方向发展他人雇员 潜能的关键观测指标 HP潜力评估六个维度思维方式人结果愿望提升一级的能力应变能力 潜能的关键观测指标－学习灵活性个人能多么有效从经验中学习能快速应对多样化的、强烈的、变化的、或者相反的情境做出反应在初次情形或不同情境下，展现较高绩效急切学习新技能以完成新工作 在评估一个团队成员时，需要考虑学习灵活性智力灵活性人员灵活性变革灵活性结果灵活性高潜能 提高准备度的评价等级已准备好尚需时间准备层级内异动目前位置尚好暂不符合要求 了解员工的“意愿与活动性”□建立对员工的职业期望与活动性的理解□建立对每个人异动意愿的精确认识。鼓励他们尽可能诚实和具体地表达他们的意愿 Contents继任人计划实践2优才管理战略以及框架3131继任人培养的70：20：103 上下级“对话优才”流程管理者思考个人反思初次沟通收集优才信息优才回顾反馈及发展谈话记录达成共识的优才数据 公司组织发展委员会（ODC）回顾会议的结构讨论公司目前战略。人才战略以及对人才进行盘点。长期绩效和学习灵活性级别评定。继任选择与风险评定。发展计划和行动方案。 优才回顾结果－继任计划姓名工作职位继任选择评论期望绩效学习灵活性准备度失去的风险失去的影响优才级别H,M, L,XH,M, L,XH,M, L,XH,M, L,XMr. Joe16/03/200002/01/2004D12345财务经理MHReady laterLHRising talentMT/LTHarry 继任计划总部总裁渠道管理总裁财务总裁LOD助理总裁IT VP现任XXXXXXXXXX继任人1继任人2继任人3关键岗位继任人名单 Contents继任人计划实践2优才管理战略以及框架3131继任人培养的70：20：103 培养人才有效方式－70：20：10比率70%经理是关键20%10% 管理每一类型优才的方法保持计划发展与调配计划拓展视野交接计划借调计划自我意识导师与辅导计划学习能力计划报酬策略Prime talent 领导力提升之路第1阶梯第2阶梯第3阶梯第4阶梯第5阶梯第6阶梯员工自我管理管理他人管理管理者职能领导业务领导集团领导企业领导 中英特色优才培养项目常规路径弘才计划 2年常规路径英杰计划2年常规路径冠杰计划 3年优秀B级员工优秀级C/D级员工优秀E级员工参加对象优才的发展项目优才的目标定位发展的方法管理组织管理管理者管理他人 人才发展的5个阶段全面修炼＝心志修炼＋品性修炼＋智慧修炼＋能力修炼自我学习自我激励自我管理自我约束自我认知