卓有成效的管理者(PPT4页).pptxVIP

卓有成效的管理者彼得·德鲁克第一章 卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗一般来说，管理者普遍才智较高想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理有系统的工作，才有可能产生效益智力想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准目标和贡献管理者的工作性质：计划组织整合激励和考核不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了管理者必须面对的四类现实难题管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的限对有效性的认识我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视卓有成效可以学会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者重视对外界的贡献有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处上司的长处同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤第二章 掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间三个步骤—管理者有效性的基础记录时间管理时间统一安排时间善于管理自己的时间时间完全没有替代品有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间人往往最不善于管理自己的时间如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的时间对管理者的压力用脚走不通的路，用头可以走得通管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的如何诊断自己的时间第一步，先记录时间第二步，要做有系统的时间管理 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作管理者在浪费别人的时间消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全第三章 我能贡献什么管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议第三章 我能贡献什么有效性表现在以下三方面:自己的工作，包括工作内容工作水准及其影响自己与他人的关系，包括对上司对同事和对下属各项管理手段的运用，会议或报告等可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责管理者的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；树立新的价