管理咨询与ERP实施的第一次邂逅.docxVIP

管理咨询与 ERP 实施的第一次邂逅 麦肯锡公司创始人有一句话至今仍是咨询业的至理名 言:“做咨询,不做实施”。但是多年的管理和咨询实践使我们 感到,至少在两个条件下,做咨询也应该做实施:一是人际关系复杂的企业,二是与 ERP 相结合的项目。 从左边这些话中,我们不难发现,不管是用户企业、咨询公司,还是 ERP 供应商,对于 ERP 如何能成功应用观点各异。笔者近年来参与过多个企业 ERP 项目的咨询和实施,觉得企业要想成功实施 ERP,必须要解决几个关键问题: 首先,企业清楚自己的需求;其次,ERP 提供商应该考虑如何引导客户。是一上来就给客户灌输产品和功能的概念,还是 进行缓冲――先做业务梳理与优化?如何保证 ERP 系统落地? 是 ERP 系统客户化(二次开发),还是客户业务流程“业界最佳实践化”? 如何重新定位业务模式与范围?推产品还是推方案? 不解决以上问题,就容易出现“不上 ERP 等死,上了 ERP 找死”的状况,导致过多的项目被高高挂起。 管理咨询与“上善若水” 很多人会问:实施 ERP,一定要做管理咨询么?老子说“上善若水”。好的管理咨询,对 ERP 产生的推动作用,就是“上善”。 ERP 聚焦于企业信息流的优化。而实际的企业运作中,信息流不等同于业务(流程)。很多时候,大多数的中国企业在壮大的过程中,自己摸索出的运营模式存在着信息流和业务(流程)不匹配的地方。而在具体的实施过程中,我们很容易出现一种情况――过多地关注信息流的打通,而忽略了业务(流程) 的打通。 管理咨询关注的范围更加广阔,就像水一样,可以泽及企业经营管理的方方面面。下面,我们举一个小例子来说明这种 关系。 采购系统是 ERP 系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理咨询的情况下,ERP 顾问通常会帮助企业理清信息流, 准备好基础数据,企业就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理咨询的情况下,我们需要首先考虑的问题是:如何降低企业的采购成本?如何提高采购管理效率?我之前参与过一家国内知名的电力设备供应商的 ERP 项目,在项目的前期调研中我发现,他们在采购方面存在一些管理上的改进点,例如: 物料采购的质量不稳定,交货期的满足率很低等等。经过分析, 我们逐步找到了引发这些问题的原因所在: 采购员对供应商的选择权过大,虽然有多个部门参与供应商评价,但大多是在走形式,企业虽然不满意采购价格和 质量,但又无能为力。 部分供应商将物料直接送至生产现场,由于直供物料 交接管理有缺陷,出现了物料丢失和虚报现象,这个问题如果 得不到及时解决,就会导致数据不准,直接影响 ERP 系统的运行成效。 分厂改制成为配套子公司后,缺乏必要的独立运营能 力,常常延期交货且产品质量不稳定 ,打乱了企业的生产周期。 对采购员的绩效考核不利,采购员与企业有对立情绪。 一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题,就会引发部 门之间的争执和扯皮。 从上述问题,我们不难看出这不是 ERP 系统所能解决的, 而且这些问题会严重影响实施过程的推进和最后的运行成 效。随后我们引导客户接受了管理咨询,在实施采购系统之前, 我们提出如下方案和建议: 流程重组通过对各种原材料和配件的采购特性分析, 设计了五种采购计划管理模式,包括战略采购模式、紧急采购 模式、JIT 采购模式、特殊采购模式等。 建立采购管理诚信体系给予采购员适当的权力,同时, 明确绩效考核与奖惩办法,从而做到该制约的制约(采购员不能自行选择供应商),该限制的限制(采购量的多少通过运行ERP 生产计划和采购系统确定),该鼓励的鼓励(降低采购成本有奖),该承担责任的要承担责任(质量索赔等问题要由采购部 门归口负责)。 与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系改变目前简单的谈判采购方式,同时,建立质量信用协作,实现双赢。 供应商管理利用 ERP 系统采集到的质量合格率和交货期等数据,建立供应商认证和等级评价系统,将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门。由于认证和等级评价系 统独立、全面而公正,企业可以更快地发现优秀供应商,优秀供应商也可以获得更多的采购份额,更快的货款结算,以及一定期限的质量免检待遇,而不合格供应商则要列入黑名单,由此,企业的供应商管理焕然一新。 特殊调整通过调整库管员岗位工作位置,加强了直流 供应环节的采购管理工作。 经过以上的改进,这家客户物料采购交货期的满足率由 原来的 60%提高到了接近 90%,由于物料质量导致的产品质量问题大幅度下降。 由上述案例可以发现,管理咨询不仅有助于 ERP 系统迅速实施,而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面, 建立了良好的管理体系,从而使企业采购管理水平大为提高, 方便了后期的基础数据准备、二次开发等业务。因此,管理咨询与 ERP 系统之间有着相辅相成的促进作