家政集团公司运营策划报告材料汇编.docxVIP

.* 家政公司营运计划书 一、行业市场剖析 传统的家政服务公司（简称家政公司）90%属于中介公司，是在 供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达 成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入根源，这是传 统的家政服务价值。 这种家政服务公司的商业模式拥有以下缺点： 第一：无法防止服务风险，会致使服务纠葛。 家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户与服 务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服务质量的认可 风险，然后是客户的财产毁损风险，平时生活中，我们会听到、碰到 很多对于此类纠葛的事情。客户渐渐意识到家政服务风险的问题，倾 向于用法律武器来——合同来躲避服务风险，这其实是把风险转移到 家政公司，家政公司为了躲避这一风险，往往不得不采取合同、押金、 使用熟人等手段，所以我们看到很多家政公司用的都是当地人，就是 出于“出了事跑不了”的想法，但这却会造成服务员成本较高的问题。 第二：家政公司提供的价值单调，无法锁定客户和服务员，无法形成规模。 大多半家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、介绍平时卫生、家务服务员等，他们为客户提供的是服务员信息以供客户精选，但客户往往在与服务员会面后却直接和服务员签署口头或书面合同，绕开了家政公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的 .* 价值以锁定下游客户。 同时，大多半家政公司与上游服务员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服务员提供的工作时机有限，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作时机而已，这样一来，以传统商业模式营运的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规模，这也是大多半家政公司都是夫妻小店的缘故。 第三，盈利模式单调，利润空间日益减小。 传统的家政公司盈利模式是经过向需方客户收取一定的中介服务费，其收入根源单调，经营收入随季节、市场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争特别强烈，中介服务费日益降低，大多半家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去。 随着人们生活水平的提高，以及“4+2+1”家庭（双方父亲母亲+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会越来越多。竞争状况 优势  自己 1、价钱适合各阶层次 2、服务质量好，诚信，提供快 捷方便的服务 3、经营项目渐渐增多，贴近老 百姓生活 4、定期向顾客回访听取建议，  竞争敌手 1、起步早，已形成了户订 的客户 2、服务标准与模式也已形 成 3、管理经验与流程较清晰 4、资本相对有一定的积累 劣势  创品牌服务 1、起步晚，需求人群还需要一 定的适应期 2、从业经验少，还需要不断的 积累经验 3、经营理念还需加强  1、同类服务中的价钱 2、服务质量一般 3、服务内容偏少 .* 整体运行计划 为认识决以上问题，我提供以下方案，基本能够解决上述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规模化产生推动。总结起来是：在价值链中引入原本不存在的当地妇联，利用四方之间的三份合同来躲避大多半服务风险，以会员制和增值服务锁定下游客户，以公司化运作锁定上游家政服务员，从偏远地域聘任合适的服务员以降低成 本，集中服务于高端客户和大客户，收取会员费和服务员管理费来保证营运收入的稳步增长。价值链如下列图示： 与传统的家政公司相比，这种商业模式拥有以下创新性的差别：第一：引入了原本不在家政服务价值链上的当地妇联，并且从头定义了价值链中各个参与者的角色与关系，进而回避大多半的服务风 险。 第二：集中做高端服务行业并且服务于高层次人员、集体等大客户。公司选择了两类客户，一是有老人、小孩的家庭、外籍人士的家庭 客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政服务。二是着重门面的单位集体。 第三：会员制和增值服务能够锁定下游客户。 由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同，客户对服 务质量不满，公司无条件改换服务员或许复工直到客户满意，客户不用担心服务员会破坏财物，更不用担心服务员出过后开溜，所以客户没有后顾之忧。在此同时更是提供生活顾问，各类养护专业服务。 创业机会 .* 随着信息化时代的到来，人们的生活节奏越来越快。人们正朝着快捷、便利、拥有个性化、理性化上发展，一些白领阶层、高 薪阶层、双员工事业型阶层等好多人为了不被市场淘汰，整天奔波于工作，根本无暇顾及自己的家庭生活。有的人甚至把家庭生 活的琐事当做是一种负担，大城市这种现象尤为严重。，工作的压力再加上家庭生活的压力，让都市中的人们倍感疲倦，对家政服 务的渴求量也越来越大。 当前，我国的家政服务公司90%是中介形式，其提供的服务大多半都集中在传统意义上的清洁、保姆、月嫂、陪护老人、照看幼儿、洗衣做饭，计时服务、冲洗饮水机、抽油烟机、疏通下水道、安装卫生间