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春兰与格力差距为何会越来越大—案例分析 “春兰与格力的差距为何越来越大？”案例分析 一、春兰与格力的战略选择与渠道模式对各自的企业价值起到了什么 作用？ (一)战略选择 1、格力的战略选择分析 格力的专业化战略增长了企业价值。(1)从股利分配情况来看(见 表 6)，格力的每股收益都为正，虽然 1998 年较 1997 年有所下滑，但是 从 2003 年开始，每股收益持续增长，到 2022 年已经涨到每股 1.57 元。 (2)从盈利指标来看(见表 2)，格力的销售毛利率和净资产收益率一 直都很高，并且最近几年向来遥遥率先于春兰。(3)从偿债能力来看 (见表 3)，虽然格力的流动比率和速动比率比春兰低，但是在预收账款 占营业收入的比率上，格力向来高于春兰。因此可以判断出，格力的专业 战略提高了格力的企业价值。 2、春兰的战略选择分析 要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足泛博 消费者的需求创造了条件。另一方面，春兰公司不顾自身条件，各路出击， 摊子铺得太大，难以在多个产业形成较强的竞争力。过多过激的多元扩张 却使空调产业失血，使原本发展优势明显的春兰空调产业，在群雄逐鹿的 市场里，不断丧失其优势地位，失去市场的主动权。在春兰的多元化战略 选择下，春兰所投资的多数项目并不成功(见表 11)。 春兰的多元化战略降低了企业价值。(1)从股利分配情况来看(见 表 7)， 1995 年到 2004 年，虽然春兰的每股收益仍然为正，但一年比一 年低，以至于从 2005 年开始，每股收益为负。 2022 年虽然为正，却很少， 惟独 0.0233 元/股，跟格力的 1.57 元/股相比有着天壤之别。(2)从盈 利指标来看(见表 2)，春兰的销售毛利率和净资产收益率从 1995 年开 始就一路下滑，并且从 2005 年到 2022 年净资产收益率甚至都为负，远远 低于格力的资产收益率。(3)从偿债能力来看(见表 3)，虽然春兰的 流动比率和速动比率比格力高，但是在预收账款占营业收入的比率上，春 兰向来低于格力。因此可以判断出，春兰的多元化战略降低了格力的企业 价值。(二)渠道模式 1、格力的渠道模式分析 在格力几十年的发展过程中，营销渠道发展历经了以下几个阶段： (1)初期阶段，格力电器集中开辟强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区， 重点经营专卖店和百货店。 (2) 1997 年，成立“湖北格力空调销售公司”，标志着格力区域股 份制销售公司模式计划正式开始实施。 (3) 2001 年初，格力成立“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司， (4)格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股分制 区域销售公司，由销售公司负责市场的开辟和维护，形成以专卖店为主要 终端的销售体系。 此销售体系格力向来沿用至今，主要架构如下图： 格力电器 区域股分制销售公司 家电连锁超市百货 格力经销商 批发、零售等其他业态 格力空调专卖店 图 1 格力的销售体系架构 作为格力股分制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户， 经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才干建立专卖店，但 建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一 提供。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，每年销售体系的返点率并 非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控 制相匹配，由格力总部权衡决定。格力向来所坚持的“三个代表”值得称 道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益，真正做到利益 共享。 格力的“三个代表”将经销商、消费者、厂家置于同一条利益链上， 真正做到了风险共担，利益共享。除此之外，格力首创的“淡季贴息返利” 模式和“年终返利”模式对销售商进行激励。激励了销售积极性并吸引其 继续合作，以上措施无异于已经把经销商纳入格力的利益圈，更好激发了 其销售的热情，为企业创造销售价值。同时，格力建立专卖店时不需要格 力的资本和人员投入，这一举措无疑为企业节约了成本，增加了企业价值。 综上所述，结合格力近几年的公司财报不难发现，格力的渠道模式提 升了其资金流量的活力，增加了其企业价值。 2、春兰的渠道模式分析 春兰的渠道模式发展同样经历了以下几个阶段：(1)经营承包，厂 家直销 (2)发展经销商(3)受控代理权(4)星威连锁(5)转变为代理制 从 80 年代后期到 90 年代中期，春兰的经销商模式取得了巨大的成功， 与 2000 多家经销商建立了代理关系，形成为了由 1 个销售总公司、 13 个分 公司、 62 个办事处、 1 万个销售点、 1000 多家特约维修点组成的“蛛网 式的”空调销售流通体系和售后服务网络。之后实施的受控代理权结合 “批量分级折扣优惠