酒店餐饮业成本分析调查报告.docxVIP

★精品文档★ ★精品文档★ PAGE PAGE 3 / 7 酒店餐饮业成本分析调查报告 在当前市场竞争日益激烈，外部经营环境恶化的情况 下，减少和控制成本已成为酒店生存和发展 的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的 水平，将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经 营成本进行了探讨，分析了酒店经营成本构成及其特点，并 提出了相应的成本控制策略。 酒店；经营成本；控制策略 酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有 序，需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高 外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、 成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响了企业效益，制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看，通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用 （本文均引用此概念），与一般企业在核算科目上大体相同， 包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如下： 营业成本 主要包括原材料，低值易耗品、酒水等。 营业费用 主要包括营业部门工资、能源消耗、折旧费。管理费用 主要包括人员工资、办公费用、招待费、差 旅费、培训费、折旧费等。 财务费用 主要指贷款利息和财务手续费等。二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本成本以人员 工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总 成本的 80%左右，是成本控制的重点。人员工资约占总成本的 20%，水电油能源约为 30%，餐饮成本约为 25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看，客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。分析可知，客房部的主要成本为折旧和摊销费约为 50%，人员工资及其它为 30%左右，部门毛利率最高， 约为 40%～50%，总成本的可压缩性低；而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的 65%左右，可控余地较大，可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低，其部门毛利率仅为 10%～15%；娱乐部的成本构成与客房部类似，可缩减性较低，部门毛利率居中，但人员多、杂，管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 （一）确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作，经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易，且利润率高，采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多， 原材料种类多，消耗主要靠厨师班控制，管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏，会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好，很难有效地进行成本控制，难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制，将经营管理权放至部门，酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率，按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验，也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部，目前主要采取部门整体租赁经营，这种方式对酒店来说管理较为简便，但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性，可考虑目标管理制，既可简化管理又可提高利润，此方式已在一些酒店成功实施。 （二）确定经营成本控制重点 成本控制是一项系统控制工程，所要控制的点多、面广， 核算工作繁杂，要想面面俱到、滴水不漏难度非常大，实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式，也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本，可根据各成本项目在 总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为 A、B、C 三类，实行分类管理。重点控制 A 类，严格监控 B 类，C 类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目，实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知， 总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主，占全部总成本的 80%，是成本控制的重中之重， 将其归类为 A 类控制点（关键控制点），其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为 B 类，属严格监控类，其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除 A 类和 B 类以外的项目归为C 类。 （三）确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后，目标成本考核指标设置就是关 键，设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的 设置，应该像挂在树上的苹果，可以看得见，站在地面上却 摸不着，但使劲跳