构建企业执行力文化课件.pptxVIP

赢 在 执 行 构建企业执行力体系 执行是目标与结果之间“缺失的一环”,是组织不能实 现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到 的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战 术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来 实现目标的系统流程；它是战略的一部分.... 每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大 部分人认为于“员工没有按照自己的想法去做事”,这样 就是执行力不好——尽管这也是执行力差的一种表现。但 对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通 过很多具体的环节才能够建成执行力。 韦尔奇： 执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化。通用最痛恨官僚主义， 我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计 划与预算。” 忠告： 一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会 议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。 戴尔： 执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行。他对执行力的看法是： 一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地 切实执行。” 按单生产这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订 单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客 户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在 装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的 时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。 因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环 节都能按时按质的完成，戴尔才能取得按单生产的竞争优势。口 第一部分 为什么执行难 基業常興 一、经理人常犯的10大执行错误 县 業 常 興 世界没有什么是完美的，人生充满遗憾 “我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。 若干成功经验和挫折告诉我：0.10! 案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求 功能而输给了日本佳能公司。 · 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别怪他们， 过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一 下自己，别光抱怨市场 · 从小负责任：上海火车站看到的外国一家人 尊重个人：公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。 高品质的客户服务：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾 客前来一 同上课。 精益求精：IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对 产品精益求精的使命感。 精益求精=行业领行 精益求精=自我为中心 郭士纳我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。 小故事：诸葛亮的考题 县業常興 为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局? 案例： IBM为什么在90年代初连续亏损三年 IBM 在1991~1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起， 并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM 的那套逻辑已经过时了。 我们宣布讲究实绩、注重实效 奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人 尊重个人=公司最重要的资产 “对人的尊重”=封闭与保守 高品质的服务=客户满意 “高品质的服务”=对现实利益的满足 IBM之道的逻辑 如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做， 就要放弃了，这是一个必要条件— — 柳传志 可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业? 海尔为什么做不成电脑? 有所得，必有所失 一个领导说： “我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在 西南航空公司如何做到有所为，有所不为? 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 产生危机意识，才能否定自我(过去的成功);敢于否定自我，才 能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。 王石提出：05年，是万科颠覆年 越战中美国海军上将如何活出来? 因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因 为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃 那些一开始就跑得最快(乐观速效)的选手，基本上 不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有 足够余地的选手。 · 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发 现， 一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削 减 错误六：忘记了公司的命脉 — — 利润 基業常興 · 当一切有关的人把标准视为一种誓约， 一种品质的要求， 自尊心在公司中就会变得越来越强 管理也就变得越来 越轻松 净雅与东方饭店为什么出色? 华玫出现的发货问题如何解决? 层荣 常国