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第二章 企业的组织结构设计 主要内容 一、企业组织结构设计概述 二、组织结构的基本类型 三、组织结构的定岗定编 1 案例：乐百氏的组织结构 1、架构轨迹 v 3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄 然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、 贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开 了一个为期两天的会议。此举意味着乐百氏在3月11 日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。区 域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地 ”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部 都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立 起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧抓住本 地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反 应，灵活调整生产计划。 2 v 自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构 模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采 取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门， 再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年 3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然 实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定 了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。 v 架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然 是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人 关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了 两次架构调整，原因何在? 3 v 2、直线职能制 乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何 伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。 据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等 与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同 住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大 家庭， “有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很 强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百 氏在创业初期得到快速稳定的发展。 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不 足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企 业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中 国驰名商标。 4 v 然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有 些力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说， 何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原 来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何 伯权有些迷茫了。 特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达 能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的 弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都 喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其 他如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这 对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部 门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费 用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成 了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。 5 v 近几年来，乐百氏的销售额直线下降，因此，寻求 变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新 形势的举措之一。 3、产品事业部 2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组 织结构变革在该月间完成： 75％的员工换座位，原 五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化， 都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变， 仍然任总裁。 改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁 之下设5个事业部、 8个职能部门和一个销售总部。 其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、 桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利 润中心。 6 v 同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人， 变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化 的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运 分开，形成多利润中心的运作模式。 促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三 大食品集团，它自1987年进人中国成立广州达能酸 奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每 次都鬼神莫测， “收购刀法极其温柔”。尤其是在 水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、 广州乐百氏的控股或参股分别达到41％、 54．2％、 50％的比率，足以让人相信达能已经完成了它在中 国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。 7 v 但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理 者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需 要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状 况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。 然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11 月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、 李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去 现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百 氏总裁。 何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事 会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且， 还因为没有完成董事会下