现代组织人力资源开发思路及方法.pptVIP

评价中心基于特质理论的领导者基础开发 领导特质 历史由来 操作方法 实践效果 本文档共57页；当前第28页；编辑于星期一\17点48分 领导特质 斯托格迪尔列表 机敏 主动性 韧性 自信心 合作性 开拓性 责任感 宽容 影响力 社交能力 柯维列表 善于沟通 品格正直 喜欢团队合作 具有远见卓识 果断决策 关心下属 总是以身作则做表率 献身工作 鼓舞人心 有能力，有智慧，学识渊博 英勇无畏 本文档共57页；当前第29页；编辑于星期一\17点48分 “评价中心”由来 20世纪50年代，美国电话电报公司摩西博士在总结“二战”期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选拔敌后情报人员的成功经验基础上开发并推广使用的一套主要适合评估和开发领导特性的规范化程序体系。 本文档共57页；当前第30页；编辑于星期一\17点48分 基本操作方法 人员组织要求：评价人员要非常熟悉评价工作和具体工作行为，最好具有该工作的经验，并在评价中心受过系统的训练；评价人员与被评价人员的典型比率是1：2，通常是3个评价人员、6个被评价人员，或者6个评价人员、12个被评价人员；被评价人员以小组为单位，必须使每个评价人员都有机会观察和记录每个被评价人员的行为。 项目开发内容：确定评价中心领导开发目标；确定所要评价的职务级别和侯选人；确定评价内容；选择评价方法，一般包括面谈、纸笔测验、心理测量、公文处理练习、管理对策研究和情景模拟训练等。 评价运作程式：评价过程是分阶段进行的，一般需要花费二、三天时间，有的须持续一周。其程序大致是：首先由评价人员观察与记录被评价人员的行为，按某个非常清楚的、既定的客观标准评价，并将资料在评价人员之间进行交流，然后进行集体讨论并作出领导成功与否的预测。 参见美国电话电报公司案例 本文档共57页；当前第31页；编辑于星期一\17点48分 领导行为 二维领导行为分析原理 布莱克新领导方格理论 领导方格个人自我开发 本文档共57页；当前第32页；编辑于星期一\17点48分 二维领导行为模式研究概况 本文档共57页；当前第33页；编辑于星期一\17点48分 布莱克等人的新方格理论 (1，1)定格：保守主义行为 (9，1)定格：泰勒主义行为 (1，9)定格：乡情主义行为 (5，5)定格：折中主义行为 (9，9)定格：理想主义行为 (9+ 9)定格：家长主义行为 (9×9)定格：机会主义行为 本文档共57页；当前第34页；编辑于星期一\17点48分 领导方格分析模型 美国行为科学家布莱克和穆顿于1964年提出的“管理方格”（Managerial Grid）论、后来经过长期修订已发展成为日臻完善的“领导难题-方格解决”（Leadership Dilemmas-Grid Solutions）理论。 本文档共57页；当前第35页；编辑于星期一\17点48分 “领导难题·方格解法” 自我评估 对自己的领导定格类型进行初步自我评估。尽量避免先入之见，对自己目前领导状态的真实情况做出客观评价。 了解定格行为模式 借助领导方格分析模型中的第三维度，可以弄清楚不同定格中的人所追求的“合乎理想”的状态（正激励），即顺利的情况下的感觉是什么？而他所“害怕”的具有威胁性的事物（负激励），也就是说逆境的情况下的态度又是什么？以及两极轴心的“舒适”区域在哪里？ 学习（9，9）定格的原则和策略 领导要处理的核心问题是怎样伴随并通过别人取得成果，而（9，9）定格是解决这个问题的最有效方法。（9，9）定格原则是具有战略普适性的有效行为支柱，因应情景而变化的工作策略是以此为基础的。 调整自己的领导行为 以（9，9）定格作为目标模式调整自己的领导行为。 个人自我开发要点 本文档共57页；当前第36页；编辑于星期一\17点48分 10.4-1 创新不是无中生有 10.4-2 创新需要勤奋 10.4-3 创新智障及其排除 10.4-3 头脑风暴法 10.4-4 企业家创新修炼 本文档共57页；当前第37页；编辑于星期一\17点48分 创新不是无中生有 创新不是“无中生有”，而是“推陈出新”。 创新就是从特定的实用目的出发，将已有的东西以新的方式或结构重新进行“组合”，从而获得一种新价值、新效应或新成果。 创新实际上就是旧材料的新组合，组合是创新的本质特征，无穷的创新来自巧妙的组合。 本文档共57页；当前第38页；编辑于星期一\17点48分 创新需要勤奋 准备：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。 酝酿：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。 顿悟： 众里寻他千百度，暮然回首，那人却在灯火阑珊处。 验证：大胆假设，小心求证。 本文档共57页；当前第39页；编辑于星期一\17点48分 创新障碍 “心理