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医院精细化管理专题讲座 西安当代医院管理研究院 1 主要内容 一、医院全成本精细化管理 二、医院质量精细化管理 三、科室绩效管理精细化管理 2 第一部分：医院全成本精细化管理 孙学勤 3 医院全成本的概念 . 横向：全部科室---全部单元 . 纵向：医院—科室---单元---项目---病种 . 内容：构成成本的所有成本项(一个都不 能少) . 过程：核算、分析、预算、控制循环 . 全成本核算与绩效考评的结合 4 第六讲 医院实施成本管理的具体方法 . 1、理论准备 . 2、组织准备 . 3、技术准备 . 4、实施准备 . 5、组织实施 5 理论准备 . 1、医院高层吃透成本管理的内容，意义， 必要性，紧迫性 . 2、医院高层达成共识 . 3、医院中层的理解与支持 . 4、医院员工的理解与支持 . 5、全员达成基本共识 6 组织准备 . 成立一个医院级的管理组织 . 挑选一个合适的专职人员 . 选择一个合适的成本管理软件 . 选择一个高级顾问 7 技术准备 . 1、论证成本会计与财务会计的合作方式 . 2、人员培训 . 3、清产核资，摸清家底 . 4、建立基础数据库 . 5、单机模拟 . 6、联网运行 . 7、跟踪反馈实际效果 8 实施准备 . 1、制定实施方案 . 2、全员总动员 . 3、先实行三级核算，二级控制 . 4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机 结合起来。同步推进。 . 5、机会成熟，立即实施 9 第七讲 现代医院成本管理八大内容 • 成本核算---发现漏洞 • 成本分析---找到原因 • 成本预算---事先控制 • 成本控制---达到目的 • 经营分析 • 经营预算 • 经营控制 • 绩效管理 10 • 医院级 科室级 单元 • 单病种成本 医疗服务项目 1.1 成本核算模块 • 1、五级核算 11 成本分析模块 • 成本系数分析 • 总成本系数分析 • 科室成本系数分析 • 二级科室成本系数分析 • 收入大类成本系数分析 • 医疗服务项目成本系数分析 • 单病种成本系数分析 12 成本预算模块 . 1、预算基础数据的来源 . 2、预算指标的选择 . 3、指标计划值得确定 . 4、指标警戒限的确定 . 5、指标控制限的确定 . 6、指标否决值及否决程度的确定 . 7、指标实现值与绩效管理的关系 13 医院全成本精细化管理 . 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 . 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化 . 3、医院全成本管理的关键是一把手的观念 . 4、医院全成本控制的要点： 一是化小成本责任单元； 二 是与单元紧密挂钩 14 成本控制模块 . 预算指标的跟踪 . 实际完成指标的确定 . 特殊科室的成本指标控制 . 特殊项目的成本指标控制 . 重点研究例外成本指标 . 对结果进行反馈 . 奖惩立即兑现 . 帮助责任科室，责任人实现成本目标 15 2.实施成本控制 • 成本控制的关键在于制定目标成本。 • 目标成本确定方法： 1、历史基数：取前三年均数或上年 基数。 2、行业均数。 3、行业先进成本基数。 4、单位发 展规划目标基数。 • 使用系数进行调整 • 落实买单的科室及人员 • 计算成本控制的成本 • 数据代表一切 16 质量与成本的关系 医疗服务数量与成本的关系 医院成本管理与科室成本核算的关系 降低成本和提高技术水平的关系 职工、医院和患者的利益关系 经济效益和社会效益的关系 成本管理和财务管理的关系 业务科室和管理(后勤)科室的关系 投资与成本的关系 短期利益与长期利益的关系 医院全成本管理应处理好的十大关系 • • • • • • • • • • 17 医院实施全成本管理效益预测 • 成本每降低1%，相当于医院业务收入提高 10%。 • 国内二级以上医疗机构成本降低的空间约 5%~10% 18 成本控制的关键 • 1、最小单元划分 • 2、与绩效考评牢牢挂钩 • 3、奖罚立即、公开兑现 • 4、意识比技术更重要 • 5、建立成本控制平台 • 6、领导要“跟我来”不要“给我上” • 7、过程公开化 • 8、建立成本预算机制 19 成本控制的误区 • 1、成本控制无极限 • 2、把成本控制看成主要目标 • 3、由财务组织实施 • 4、领导自身意识 • 5、重罚轻奖 • 6、虎头蛇尾---流于形式 20 医院全成本控制十三种实用方法 • 一、原地控制 • 二、划小成本核算单元 • 三、全项目成本控制 • 四、与绩效牢牢挂钩 • 五、成本二