流程管理完整版.ppt

一、流程定义----三化介绍 标准化：为企业管理提供标准化的流程设计与工作标准 流程化：为企业提供规范化的工作程序与量化标准 务实化：为企业管理者提供加强执行能力和效率的方案 什么是一个流程呢？ 流程的组成要素和特点 什么是流程管理（BPM）呢？ 流程管理的思想原则 二、流程设计对企业的意义 Ford新流程  三、流程图的绘制： 流程设计之前，首先要对企业目前存在的问题进行诊断与分析，找出企业问题的关键所在-----“关键流程”； 关键流程的选择原则： 绩效的底下性（故障快速反应） 地位的重要性（生产作业流程、设备重大异常作业流程） 落实的可行性（设备周保养作业流程、设备周保养追踪作业流程） 流程图的绘制 四、流程图的案例 * ? Hengan Group 2009 恒安集团 流程管理 部门：持续改善委员会 2009年07月12日 Version 1.0 1 流程管理 流程定义 2 流程设计对企业的意义 3 流程图的绘制 4 案例 定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 总结，流程就是为了给特定的顾客或特定的市场提供特定 的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动。 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 机构性——有串联，并链，反馈等结构 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 再认识流程 流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。 要全才还是专才？ 提高企业整体竞争力 明确各部门的职责，使企业各部门、各职位的责权更加明晰地体现出来，同时，提高企业在激烈市场竞争中的整体竞争力； 企业形态的转变 使企业从职能式管理转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的更本转变。 Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。  怎样解决这个问题？ 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。  Ford公司流程重建的启示 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和