企业人力资源管理中的人才退出机制研究对石化企业减员增效的几点思考.docxVIP

企业人力资源管理中的人才退出机制研究对石化企业减员增效的几点思考 根据中国目前的经营报告，去年上半年，公司实现经营利润150.39亿元，增长54%。中石化股份有限公司将公司业绩增长很大程度上归功于降低成本、减员增效。在这次减员增效过程中, 中石化裁员8 0 0 0人, 我们已经在其业绩报告中见到其带来的显著效果。减员增效已经是公司的长期目标。但是, 裁员也是一把双刃剑, 它同时带来的负面影响, 比如组织士气低落、企业形象受损甚至股票价格的波动都对企业不利。特别是裁员对组织士气的打击, 如果不通过有效的方法进行防范, 裁员的后果将是灾难性的。 笔者认为, 组织裁员应做好以下工作, 将裁员的负面影响降到最低限度。 优化企业内部人才退出机制 鉴于石化企业由于历史原因造成人才有进无出的现象比较严重的现实情况, 首先应从人才进出的战略层面入手, 设计并建立一套完整的人才退出机制, 这样就会避免长期一条腿走路对企业未来的发展产生极为不利的影响。 同时, 科学的人才退出机制可以使裁员管理选择面更广, 操作更为灵活。人才退出机制中的企业内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下, 企业完全可以利用上述机制来替代裁员, 这样既可以避免企业裁员的阵痛, 又能保证员工职业生涯的连续发展。 企业文化建设方面 在裁员的过程中, 首先遇到的是文化冲突的问题。裁员必然与原有的文化产生冲突。任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革, 很多企业不断进行组织变革、流程再造, 为什么效果不佳, 关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革, 没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。文化冲突是裁员过程中隐含的最大障碍, 如果处理不当, 容易导致裁员危机。 而要解决文化冲突的问题, 企业必须在裁员的过程中做到理念先行。要用文化来引导变革, 同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到企业文化整合的范畴中, 才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能, 才能获得员工的理解与支持。企业要变革, 文化也要发展。企业文化是相对稳定的, 但绝不是一成不变的。更重要的是, 企业文化的诠释要全面, 要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新, 囿于过去的文化诠释中, 是无法与新的管理理念和技术接轨的。 所以, 从组织文化的层面, 我们要提倡现代的“饭碗”观念, 要从“金饭碗”、“铁饭碗”过渡到“瓷饭碗”。瓷, 既珍贵, 价值高, 又要细心呵护, 不小心就会摔碎。比之于现代企业的员工, 要珍惜所在的工作岗位。在一个以能力为主导, 而不是以身份为主导的竞争性现代市场经济社会中, 一方面, 人们应首先改变旧有的人才观念, 抛弃高学历情结, 积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。做到竞争靠能力, 开放靠市场, 前进靠文化。另一方面, 员工的观念要转变, 具备终生就业能力, 要从过去单一的追求知识、追求职称, 转到追求能力上来, 只有具备能力, 才能把握机会, 创造价值, 适应不断变化的市场和企业的变革创新, 如果企业不合格, 员工可以自愿离职, 炒企业的鱿鱼。 提高企业人力资源管理水平。在裁 裁员本身是刚性的, 而裁员的对象又是有思想、有感情的人, 如果在裁员的操作过程中, 过于刚性而缺乏柔性, 最后必然导致裁员矛盾激化, 使企业失去道义, 员工失去信心, 裁员成本也必然会大大增加。所以, 裁员的操作一定要具有柔性, 要在理性的基础上采取人性化的方式。裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志, 而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。对企业来说, 裁员过程中很重要的一项内容就是要减少员工的心理失衡, 降低裁员成本。而要做到这一点, 就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划, 把裁员程序化、规范化、制度化, 以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。 首先, 企业在裁员前一定要制订周密配套的计划, 一旦做出决策, 应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者, 使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明, 公开、公正、公平, 使被裁员工容易接受。 其次, 企业应在裁员前与政府劳动保障部门做好沟通, 解释裁员原因, 取得劳动保障部门的支持。按照劳动法规定, 确定补偿金额, 并且请劳动保障部门协助做好员工工作。最重要的还是在企业内部要加强沟通工作, 增加调解劳动纠纷的能力, 把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。辞退员工前, 必须仔细查看员工内部档案, 熟悉该员工的情况。 最后, 要引入离职员工心理辅导、再就业支持等服务, 以降低裁员事件对被裁员工产生的心理激荡。同时, 这种工作方法也是一种增强在职员工的凝聚力、归属感的措施。