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企业战略制定的体系化思考 二0二一年九月 目 录 前 言 灵魂四问 第一章 相关概念 第二章 战略底层逻辑（战略管理基本原理） 第三章 战略分析框架 第四章 战略分析工具 一问：战略是少数人的智慧VS战略需要全员参与 何为真？ 任正非：砍掉高层手脚、中层屁股、基层脑袋。 只有充分参与才能理解战略，只有理解战略才能执行战略。 二问： 产品VS平台VS生态 谁厉害？ 三问： 去战略化VS泛战略化 谁正确？ 四问： 战略VS商业模式 谁更高？ 组织的目标：就是不断地把个人的创新性动作沉淀为组织的规定性动作，让所有人可以模仿，从而实现组织的进化。自选动作（个人）有效自选动作（个人）规定动作（组织）创新性工作模仿性工作 所以：一个组织的强大，来源于模仿岗；一个组织要想保持活力，来源于创新岗。 商业模式与战略：1、高度一致；2、相近和互补。 战略本质上是通过对企业行为的谋划获取竞争优势，而竞争优势来自于价值链的某些环节。商业模式从本质上来说，是一种对价值创造环节的组合方式。商业模式的核心是围绕客户的价值主张构建交易结构，强调对市场与客户的洞察，因此可以作为战略管理的一个组成部分。 第一章 相关概念 一、战略是什么？ 战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段。 强调：1、以终为始、目标导向； 2、整体目标； 3、赢得竞争；——战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势。 4、根本方法。 个人目标目标和计划指标分解愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀 人才企业管理体系建设的层次从务虚到务实 二、企业战略的层次性 单业务公司：考虑的重点是如何在细分市场竞争取胜。 多业务的子集团（相关多元化）：更多关注对产业链的整合，包括上下游、横向整合。 多元化的集团公司：更多思考的是如何构建一个持续创造价值的产业组合。 注：今天的重点是针对前两类。 三、不同层次的战略侧重点不同： 价值增值发展方向 （赛道）发展方法 （赛车）成长方式（干什么事）（选择行业）竞争方法（怎么干事）（运营效率）第二章 战略底层逻辑企业战略的逻辑线：价值增值=行业平均收益（高利润行业）+超额收益（高运营效率） 发展战略竞争战略【案例】通用电气的三条标准 【案例】通用电气的三条标准：1.公司所有企业在行业中要“数一数二”；2.所进入的行业必须符合公司要求的目标盈利率；3.所进入的行业必须能够有效利用公司的核心竞争力。 发展战略：是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划。在企业战略中居于主导地位。强调两点： 1、发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。 2、主要维度（第一性原理） 讨论： 专业化VS多元化 谁厉害？哪个能让企业做大做强？ 维度发展型（成长型）防御型（维持或收缩型）方式专业化（市场渗透、市场开发、产品开发）多元化（纵向一体化、相关多元化、不相关多元化）榨取、退出、改善内部管理、联合、一体化目的做精做强做大争取“协同效应”回避劣势，积蓄力量发展战略企业发展的一般演进路径：专业化 一体化 多元化。 因此，多元化集团要考虑的两个焦点问题： 一是如何更有效地实现协同？ 1、公司内部：共享技术、共享设备、共享环节（后勤、采购等）、共享经营资源（如专利）； 2、公司外部：共享客户、共享渠道、共享品牌； 在此基础上，做好总部定位，“发挥母合优势”。 二是如何适度地降低风险？ 在投放资源不影响发展的基础上，“不要把鸡蛋都放进一个篮子里”。 多元化的战略选择——“721”原则：70%的资源投入主营业务的持续发展；20%的资源投入新兴战略性业务；10%的资源投入更新业务的探索。 竞争战略分类： 一、经典的竞争方式 1、低成本（低价格） 2、差异化（高价格） 3、集中化（市