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标杆的联想 联想并购 IBM 笔记本业务一下跃入世界 500 强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？ 为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近，信息化的味道就越强烈。过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化 500 强最佳信息化战略奖 、最佳 ERP 应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以，我们不禁好奇信息化和联想之 间到底有着怎样的渊源？ 从“两点理由、三层理论”说起 为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。 决策的信息化 决策的信息化 流程的信息化 数据的信息化 三层理论 信息化能够帮助我们加强管理和控制 、减少漏洞 企业竞争力的需求 两点理由 ，比如客户满意度 的提升、管理成本的降低等。 图 1 联想信息化的“两点理由、三层理论” 抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络： 1994-1996 联想和信息化的磨合 这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过 河。 那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要，建立了 40 多个系统，信息孤岛严重，难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后 1 个月）。因为支持数据不准确/矛盾， 难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。 原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。从而造成了刚才所说的种种后果。 当然吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。 1997－2000 联想和信息化的重塑 面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施 ERP，对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ERP 呢？ 联想实施ERP 主要基于三个方面的战略考虑： 集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984 年 20 万元、11 人起家至 1997 年步入高速发展期，从 1994 年到 1998 年，公司的销售额年平均增长率达到 43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。 国内外竞争加剧，实施ERP 是企业提升核心竞争力的需要。 联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标: 联想 2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。 联想决心借助 ERP 把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。 联想把ERP 摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP 大旗。联想的ERP 实施从 1998 年11 月 9 启动大会开始到 2000 年 1 月 5 日正式上线，经历了1 年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。 从咨询公司德勤与实施商 SAP 之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型， 再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉 择。但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会 得到。 在项目第一阶段即 2 家公司完成对联想业务/IT 现状的调研后，2 家公司之间因付款条件分歧出现了商务危机，造成项目停滞半月之久。联想ERP 一下陷入了举步维艰的境地，但是也没有任何退路可以走。把ERP 进行到底是联想、德勤和SAP 的唯一的选择。 在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任： SAP 没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公