成本部架构的思考和演变(谭学文).pptxVIP

谭学文 2006-11;提纲;n组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大程度的发挥 组织效能，最有效的利用组织资源，实现组织的目标。 n组织架构设计，应该是在组织目标的基础上，考虑公司环境、 人员状况等设计参数的影响，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构；并运用业务流程检验完善组织架构。 n关键词：组织目标、公司环境、人员状况;n成本管理部的目标 n长期目标：在公司内建立健康、合理、有序的成本管理体系并 持续改进 n短期目标：基于公司不同的发展阶段，实现有效的成本控制， 并提高工作效率。;n成本管理部的职责;n公司环境 n三个发展阶段： n1、新公司、单项目 n2、点式多项目 n3、片区化多项目 n人员状况： n人数、经验度、人均管理面积;n广州公司成本部架构演变回顾 n（2003年-2006年）;n第一阶段：新公司单项目操作（2003年初-2004年初） n公司环境： n1、公司刚刚成立，成本部筹建； n2、管理项目：四季花城一期，管理面积：7.7万平米； n3、各部门之间开始磨合，对于成本管理的理解深度不同； n3、合作方资源缺乏； n4、项目开盘、竣工结算的进度压力大，而工作流程尚未完全规范。 n人员状况： n1、人数2-3人； n2、除经理黄尚斌外，新招聘人员对万科的成本管理基本无了解； n3、人均管理面积2.6万平米。;n架构： n特点： n1、人数少，架构较为简单；仅按专业区 分岗位，工作量并不均匀； n2、每个人接触全部业务，个人得到全面 锻炼的机会；同时因为业务较杂，工作效率较低； n3、典型的造价管理型架构，未重视综合 成本管理的职能和结算复核； n4、由于两人分别负责的业务无交叉，且 专业不同，一旦发生人员离职，存在难以接手的风险。;n第二阶段：点式多项目操作（2004年中-2005年中） n公司环境： n1、同时操作3个项目：四季花城1-4期、蓝山1期、城花1期，管理面积： 50万平米； n2、部门数量增加，部门间的协调工作量大； n3、各项目群的成本及规范化意识不同，操作方式不完全一致。 n人员状况： n1、人数7-9人； n2、人员经过了一段时间的万科化??基本熟悉万科操作流程，但对万科成 本管理的思路了解并不深刻； n3、人均管理面积增加到6.2万m2。;n实际架构： n特点： n1、按照部门职责分组，减少每个 人负责的范围，专项分块，提高工作质量及效率； n2、与其他部门集中对接，配合更 加默契； n3、部门经理的意图可以快速贯彻， 管理效率提高。 n4、各人负责的业务有交叉，随时 可以互相补位。 n5、对培养全面人才不利，但可以 通过轮岗实现。 n6、仍然有土建、安装之分，安装 人员工作量较大。;n第三阶段：片区项目操作（2005年中-2006年中） n公司环境： n1、同时操作东部片区（2个项目）、北部片区（2个项目）、中心片区（3 个项目）、花都（1个项目）、西部（四季花城5-6期、城南） n2、项目群分片集中，相互距离遥远； n3、部门间配合良好，认识基本一致； n4、积累了一定的咨询公司资源。 n人员状况： n1、人数9-11人。 n2、一半人员有1年半以上司龄，对万科的成本管理理解较深；另一半为新 招人员。 n3、人均管理面积达到8.4万平米。;n架构：;n特点： n1、在第二阶段架构的基础上，进一步调整； n2、彻底打破土建、安装专业的界限，解决了专业人员的瓶颈； n3、形成人才梯队，实现老带新的组合； n4、由于各项目发展节奏不同，人力资源得到充分利用，实现了1+1〉2； n5、各片区内再增加少量项目，人员不必增加；如增加较多项目，则可从 现有组合中拆分。 n6、多数职员不仅有业务工作，还有管理工作，有利于个人发展，同时也 保证了各项工作的质量。;n相应的管理工具： n1、分组月度工作计划及考核； n2、软件应用； n3、咨询公司的全面使用； n4、责任成本考核体系应用。;n谢谢聆听！