像猎头一样做招聘(玩转中高端人才招聘)课件.pptx

像猎头一样做招聘

ReadingnotesbyFangiang;

写作背景

企业的共识：高端人才重要，但是难招

猎头却能准确快速猎取中高端人才

写作目的

口解决企业快速招聘中遇到的问题

口解决具有市场吸引性的高端管理人才和技术关键人才的

招聘困惑

口帮助众多陷入招聘困局中的企业使用猎头的方法为自己

寻找到优秀的人才;

现状

转变思路

像猎头一样招聘

留人：扶上马送一程;

PartOne

现状

…………;

两多一缺

机会多

资本多

人才缺

纺锤体”供给;

●“招聘力”贫弱

招聘力是指组织综合招聘选人才的能力

●招聘缺乏规划

岗位一有空缺就慌忙招人

●招聘渠道单一

招聘渠道老三样：现场+报纸+网站

●招聘很苦

招的累死人，不见一个主;

PartTwo

转变思路

………;

蓄水池2/8原则

关注整个行业的业务发提高20%核心人才待遇，

展趋势，培养战略性视野；吸引留住创造80%利润

盘点企业内人力资源，把的核心人才

握人才状况;

唤醒

优秀人才对更好的工作、平

台的需求，暂时还没有被唤

醒和满足，这就是蓝海;

目前大部分企业一接到招聘任务便马不停蹄地展开，缺少

提前规划与布局，不清楚自己的狩猎能力，不了解自己想

要猎取的猎物存在于哪一片丛林当中，不清楚采取什么样

的狩猎工具，设置什么样的诱饵才更容易捕获到猎物;

快速、真诚、发展、感情

口最快速度猎取高端候选人，快是猎头工作的精髓

口以真诚打动候选人

口同候选人说未来发展和命运

口用感情瓦解候选人防线;

专业的人用专业的方式做专业的事

口建立强大的人才信息数据库，有方向有目标，有策略积极主动的猎取

口对招聘人员进行专业培训，做好招聘指导工作

口制定完整的，能够体现企业文化的招聘工作流程，正确引导招聘人员工作的

目标方式和习惯，并建立结合结果的招聘评估体系，不断改进和提高招聘工作

的科学性和先进性，只有精英的团队才能???聘到真正的精英人才;

2-3人才数据信息库

●利用本公司的网站，高端人才网站，搜索高级人才信息

●留意各种新闻媒体上有关高级人才的信息

●派出猎手参加行业精英人才线上线下的聚会，比如研讨会，洽谈会交流会

●通过与同行公司合作，建立部分人才简历共享互换机制

●隔墙设耳发展内线建立一支外部兼职搜索队;

2-3人才数据信息库

●对人才集中的地方通过，内外交易或合作方式把资源弄到手。比如参加高校

研究院，各行业协会学会等。

●与猎头公司建立长期的中高级人才推荐渠道

●参加中高级人才招聘会或在知名企业的专场招聘会上捡漏人才

●向候选人证明人挖掘人才

●要求业务部门提供他们在项目合作，招投标竞争中发现的优秀人才;

PartThree

像猎头一样招聘;

3-1招聘前六大分析

企业需求分析(需求是如何产生)

●新产生：是否与公司既定的战略，人力资源配置匹配，是否要报批，提出人是否有决策用人权

●既有人员不匹配产生：是否需沟通培训基地或转岗辞退

●长期没有到位而产生：此次提出是否有新的变化

企业条件分析(企业的砝码)

薪资福利，职位待遇，公司规模未来前景，公司口碑老板，魅力公司位置候选人，个

人发展前景等;

3-1招聘前六大分析

职位要素分析(需要什么样的人)

知识技能，自我认知，社会角色动机，工作条件等职位要素

确定职位要素，最为有效的手段是，以同岗位上最为优秀的任职员工为参考标准，分析

优秀员工所具备的能力素质，这就是胜任力模型

行业状况分析(行业薪酬与竞争)

现阶段企业招聘工作是封闭式的，只着眼于自身企业的人才需求状况，把人才孤立

看待，并没有放在大的行业背景下;

3-1招聘前六大分析

市场环境分析(人才供给是否充足)

●人才充足：招不到人才不是市场原因是自身吸引力不足，需要从内部改善

●供给不足：一是同行业竞争的比较多，人才市场竞争激烈，人才稀缺；二是由于是新兴行业，市场上还没有现成可用的人才

老板管理风格分析(确定吸引哪些人)

这一点很重要却容易被忽略

老板是企业文化企业理念的缩影，高端人才是否与之匹配，很大程度上影响到招聘

的效果和人才上任后的管理效果，企业发展决策推行;

What招聘的职位人数和条件;

Howmuch招聘工作的预算;

横向：依托行业寻人才。在客户

企业同行业中去挑选和物色候

选人

横向

曲线：人才搜索也要跨界。以胜任力

模型为基础，只要能够胜任工作，无论他是否在这个行业，是否有同等岗位的工作经验，都可被任用;

关键点：匹配;

x

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其他员工因为新员工离职而分散注意力产生的费用;

第二步：搭建胜任力模型，通过

现在预测未来，综合判断;

知识：拥有某一领域事实型或者经验型信息

技