战略与决策培训课程.pptxVIP

;7.3战略变革;?1.战略的权变观

?战略的权变观认为，组织外部环境的不同决定了了战略应当具有差异性，战略设计应当进行“量量体裁衣”。;?2.对战略权变观点的说明：

?环境的机会——组织可能做些什么

?能力与资源——组织实际能做什么

?管理者的利益与愿望——组织想做些什么

?对社会的责任——组织应该做些什么;?一方面：把一个要求具体、可计量目标的过程强强加给多变而不确定的环境，可能会导致过分简简单化、虚假的安全感和过分的死板性。;?另一方面，当有可能制定一个自觉的、具有具体体可计量目标的战略时而不去制定，也同样是不不适当的。;?2.柔性战略

?组织生态环境的现实境况要求组织战略必须具有有更强的适应性与应变性，即具有更强的柔

性。;?（1）柔性战略关注的重点;?（2）柔性战略的关键问题

?并非是未来将会发生什么

?而是在管理者目前的思想和行动中必须包含一些些什么样的未来性，管理者必须考虑什么样的时时间幅度以及如何运用这些情报在目前作一个合合理的决策。;7.3.2战略的变革与固守;?1.把握转变与持续稳定之间的平衡;?2.“战略转折点”理论

?战略意图和行动不一致

?战略矛盾

?战略转折点;?（1）五种动态力量作用于“战略转折点”

?产业内竞争优势的基础（由波特的竞争力量确定定）

?公司的独特能力或核心竞争力;?公司名义战略

?战略行动

?公司的内部选择环境（主要包括行政管理系统，如资源分配规则和文化系统）;?（2）战略转折点的管理要经过两个时期和三个过程

?两个时期：战略认知

战略转型;?三个过程：

?其一，认识到名义战略与企业实际行动间的差距距正日益增大

?其二，询问这是否意味着战略转折点的到来

?其三，试图辨别出现的新的战略图景并提供可以以弥合差距和形成新的战略意图的框架。;7.4战略的扩展与收缩;7.4.1多元化经营;?2.多元化存在问题;?3.回归核心业务

?成功的公司并不过分多元化，它们喜欢在一个行行业集中发展，高度集中在它们最了解的行业中中提高知识水平和技能。;?4.多元化比例仍很大

?长??不衰的公司如通用电气、ABB、3M、佳能等公司，透露出多元化仍然是一条对公司成长具有诱惑力的道路。

?需要辩证的看待多元化问题。;7.4.2国际化战略;?2.波特的四种国际战略类型

?（1）以出口为基础的战略。

?（2）以国家为中心的战略。

?（3）高投资高协调战略。

?（4）纯全球战略。;?3.波特的新意

?（1）根据企业的竞争优势，而不是根据现有产产品和新产品来制定战略方案。

?（2）把市场区分为整个市场和局部市场，而不不是现有市场和新市场。;?4.波特的缺陷

?（1）波特的模型没有说明企业如何赢得全球竞竞争优势和如何保持竞争优势的问题。

?（2）波特的模型没有涉及企业现有优势的变化化问题。;7.4.3战略的缩减与退出;?1.缩减中的诸多问题

?（1）在一些情况下，成本没有减少反而增加。

?（2）以减少成本为目的的缩减公司比以提高生生产力为目的的缩减公司更能遇到缩减后问

题。;?2.如何缩减

?（1）全员参与

?（2）相互信任;?3.战略退出应考虑的两种情况

?（1）退出后不进入到新的业务领域。

?（2）退出后又进入到新的业务领域。;?4.战略退出的时机

?业务退出时机的确定受到内外环境的双重影响，但企业内部各业务的资源是否衔接是确定退出时机的关键因素。