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新时期加强国有企业业财融合有效控制策略

引言

业务和财务作为国有企业经营发展的重要部门，将二者有机融合，制定统一战略目标，构建一体化平台，建设复合型人才队伍，为管理层提供更加精准可靠的数据信息，将数据信息分析结果清晰呈现出来，提高决策质量。严格执行企业决策，优化配置企业资源，维护企业资产安全，排除潜在隐患，降低风险，能够提高国有企业经济效益，提升财务管理水平和内部控制能力。

一、国有企业加强业财融合的意义

（一）有效实现财务战略目标

传统财务管理主要负责账务处理、财务报告及费用报销等，更偏向于事后控制，而业财融合能够针对业务活动提供预测服务，并提出可行性的建议和意见，对业务过程进行事前和事中的风险控制，在业务执行期间获取发展动态，业务结束后进行精准的统计分析。这种模式能够解决国有企业财务滞后、信息散乱等问题，将业务与财务信息进行高效整合，优化了各项业务资金的收支管理与现金流统计分析，能够准确反映国有企业财务状况，从而为制定和执行财务战略目标奠定基础。

（二）实现国有企业战略目标

国有企业经营业务种类多，涉及的财务管理工作复杂，成本控制难度较大，内部资金和资源容易出现匹配不合理现象，这也阻碍了各类业务活动的开展。与传统财务管理模式相比，业财融合具有更突出的优势，可以提高管理活动的灵活性，减少重复工作和资源浪费，更有效地控制运营成本，提高业务决策与财务决策的科学性和前瞻性[1]。通过业财融合模式的构建，可以弥补传统财务工作存在的缺陷，助力国有企业财务管理工作规范化、标准化开展，有利于促进国有企业财务转型升级，实现企业发展战略目标。

（三）优化国有企业决策体系

近年来，国有企业改革深入实施，并取得了显著的成绩，在实施混合所有制改革后，国有企业发展面临的形势也更加复杂，只有保证决策的科学可行，才能够助力国有企业健康发展。利用业财融合模式，将业务流程贯穿国有企业运营过程，改善业务管理体系与财务管理体系脱节的问题，从战略目标、经营举措到业务决策，实现完整闭环，有利于解决国有企业业态差异大、异构系统多、业财数据壁垒以及配套机制工具缺乏等问题。将国有企业内部资源优化集中，合理配置，转化为业务工作开展以及国有企业发展的内驱力。此外，完善国有企业决策体系，合理调配各项资源，能够促进国有企业健康运营。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）信息系统尚不完善

国有企业管理层级多，信息系统在开发和使用期间难度大，必须适应国有企业的经营管理方式。国有企业在信息化建设方面还存在短板，信息化水平不高，业务与财务融合不深入，财务与业务部门有各自的信息系统，由于工作内容、工作目标等存在的差异，产生的数据信息采集和处理方式不同，各部门的信息交流难度较大，并存在一定的限制。一方面，信息化建设仅停留在系统覆盖层面，没有完善的财务信息系统内容与功能，缺乏专业的技术支持，财务共享平台建设力度不足，无法发挥平台价值[2]。另一方面，对信息价值挖掘不充分，利用率低，业务部门与财务部门缺乏沟通，信息无法实现共享，建立的信息化平台，其功能较单一，企业出于成本控制等因素考虑，对系统进行二次开发的意愿不高，使得数字化、智能化程度较低，无法有效契合国有企业实际需求。财务部门的管理需求无法得到满足，这也会造成财务价值链信息的缺乏，阻碍业财融合的深入发展。

（二）业财融合趋于表面

当前，国有企业财务信息化、数字化建设已经初见成效，但也存在深度不足、趋于表面的问题。第一，工作人员认知存在偏差。在业财融合推进过程中，一些财务人员仍存在固化思维，对新知识缺乏学习热情，对系统平台掌握不足，仍倾向人工操作，信息化利用程度偏低。同时，财务人员缺乏对单位业务流程的关注，财务分析常出现失误，缺乏深入的财务分析能力，无法对财务数据进行有效的解释和分析，无法为业务部门提供切实有效的分析服务以及合理化建议，只能提供低价值的会计服务。第二，业务数据和财务数据过滤不精准。业财融合能够解决各部门数据衔接不畅的问题，但要实现业财融合目标，还需深挖财务数据，将业财数据进行有机整合，得出有价值的财务分析结果。国有企业财务共享服务中心的主要职责是汇总业务数据，但目前缺少完善的数据过滤手段，产生了大量无效数据，需要财务人员进行筛选判断，对财务人员来说，分析起来难度非常大，而且很耗时。另外，业财数据分析不到位，财务数据严重失真，数据失去精准性，无法为国有企业战略决策提供可靠的数据支持。

（三）业财融合制度不完善

业财融合作为一种跨部门的管理模式，通过该模式的实施，重新梳理了业务部门与财务部门工作，也调整了各个部门间的工作关系。其中，业务流程与财务流程存在明显的不同，要保证完成既定工作目标，推进业务与财务深度融合，就必须有完善的管理制度为依托，为各项工作活动提供依据。但目前，国有企业以职能制组织结构为主，在业财融合管理工作中仍处于