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某大型建筑施工企业公司管理会计报告应用现状及问题

股东大会

股东大会

收尾工程项目管理中心

董事会秘书社会事业部

董事会秘书

监事会总经济师F公司组织结构图经营开发部监察审计部人力资源部

监事会

总经济师

F公司组织结构图

三财务会计部

三

董事会总经理三副总经理图5.1科技开发部成本合同部物资设备部安全质豐部

董事会

总经理

三

副总经理

图5.1

工程部

公司办公室

税金三部分组成，项目总收入减去贲任成本为该项目的上交收益，责任成本节余等于责任成本减去实际成本。责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以贲任成本为控制标准，辅之以其他过程控制等管理手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内。

通过对公司成本合同部负责人进行访谈了解到，F公司从2005年开始对

项目经理部的成本费用实行责任成本管理，从2007年开始在公司正式实施责任成本管理。公司的责任成本管理实行公司、项目经理部两级管理。公司是项目责任成本管理的控制层，负责制定本单位责任成本管理制度；指 导各项目经理部开展责任成本管理工作，编制井下达项目管理策划书以及项目贡任成本预算，确定项目上交收益；组 织实施过程控制、成本核宾和分析；绩效考核和兑现奖惩。项目经理部是项目责任成本管理的执行层，负责落实责任成本管理的各项制度，完成公司下达的责任成本预算。

由于F公司责任成本预算的编制不是走的“两条线“道路，但是在最初割定责任成本的时候一般都与项目部进行沟通协调，公司认为该项目应该有多少利润，根据合同总收入减去预计利润来估绎项目的责任成本，以给项目留有一定的利润空间。关千公司不采用“两条线”的 方式编制责任成本预算，公司相关部门负责人指出由于项目的不可预见性很强，有的时候工程中标之后图纸可能还没有出来，另外由千很多项目所需人力是通过临时抽调的方式，如果采用采用“两条线”的 方法，由公司测定一个责任成本，再由项目部切定一个责任成本，两者进行谈判、讨价还价，会耗时很长，不能满足现场施工眢理的需要。

在项目部层面上，责任成本预算主要由施工单位刹定每个单项工程的预笋单价，即成本的底线。在计鲜总的责任成本预笲时，按照招投标确定的工程盘清单来测算，消单里把工程项目的具体项目列出来，随后根据施工图纸确定所有具体项目的数揽，编制施工预算。每种具体项目都有一个单价区间，根据分项工程的数盘来计算单项工程的价格，然后汇总起来构成一个项目的贡任成本。每一个工程项目都要编制责任成本报告，责任成本报告包括一系列表格，如责任成本汇总表、项目责任成本直接费、项目责任成本现场经费表、项目责任成本工程数觉核定表，以定期报告为主．

核暂行办法》，并在2012年底对该办法进行了修订并千2013年开始施行。但是经过调研发现F公司虽然作为中央企业下属子公司，至今仍然没有使用EVA对企业的经营业绩进行考核，且没有对EV心之一概念有较为清晰的认识。

5.14 4不重视行业分析， 经萱管理缺乏宏观视角

经营战略分析报告休系方面：F公司目前对公司整体和各个项目的经营情况进行考核评价的报告主要是经济活动分析报告，，该报告主要分析企业的经营活动，没有从价值链的角度延伸至价值链的上游和下游，即客户关系管理、竞争对手分析等内容9，由于F公司所处行业为建筑施工企业，其受国家宏观经济调控政策的影响较大书另外由于建筑施工企业涉及到的价值链较广，从公司战略管理的角度来看，不仅要关注当前的经营状况，还要对公司可能面临的各种与企业经营风险有关的因素进行充分考虑，因此该部分需要进一步完善，相应增加行业情况分析报告、客户关系管理报告、竞争对手分析报告和国家宏观经济政策分析报告，0

在调查了F公司管理会计报告的运用情况后，针对F公司在运用管理会计报告的过程中所存在的问题，本文对F公司的管理会计报告体系进行优化，将其分为个四部分，即预算报告、责任成本管理报告、业绩评价报告、经营战略分析报告，0具体如下图所示；

宏经营析报告战略分客户关系分析竞

宏

经营

析报

告

战略分

客户关系分析

竞争对手分析

行业状况分析

经营

业绥

评价报

告

责任

成本

责任

成本报告

责任

成本

资本

预算

报告

财务预算报告

预算报告

业务预算报告

建筑施工企业管理会计报告体系

，观经济分析报告报告报告

，

观经济分