美世-定编方法及东航案例分享_20130825.pptVIP

*****人员编制规划是什么？人员编制规划不是什么？人员编制规划“是”什么？人员编制规划“不是”什么？基于一定假设前提，关注人力资源投入产出，为提升整体运营效率服务从数量及结构的角度，对公司未来的人员需求加以分析未来导向的，围绕企业战略和经营目标进行，推动人力资源与战略领域和战略行为的有力匹配通过与同业之间的比较衡量，保持自己持续的市场竞争力与关键生产运营指标相挂钩，通过可量化的指标及测算得出结果关注个别岗位的工作量分析单一的数量规划：简单压缩人机比、人座比、控制人头数，简单的增加人或者削减人员当前导向的，与公司长远战略目标关联度不高，更多受当前和局部条件影响简单的从自身出发通过公司内部上下谈判以及协商达成一致结果*为本单位领导的编制管理提供支持作为本单位领导以及总部人力资源之间的沟通桥梁确保总部的编制管理政策的有效实施

制定政策以及审批制定编制管理的规则与政策把握公司整体资源调配的大方向，并对各单位编制进行审批为各单位的编制管理提供技术角度的指导维护并更新公司整体人员编制数据库通过业务流程改进来提高人员效率通过评估各职能未来的战略重要性来合理调配人员通过人员培训、以老带新等方式提高员工工作能力提高人员效率的具体措施为编制管理提供必要的支持总部人力资源专家用人单位领导用人单位人力资源人员用人单位是编制管理的基础单位人员现状盘点方法论现状盘点内部标杆外部标杆人员配置分析模型战略人员结构人员效率解读组织能力及关键职能要求人员属性和职能结构分析人员地理结构分析人员关键效率指标分析人员配置现状战略契合度分析全面分析对人员配置的启示哪些单元人员配置数量较多导致成本高企哪些单元需要通过增加人员配置或提升人员能力来形成核心组织能力哪些单元需要通过优化业务模式、流程等方式来提升效率**共性与个性结合的干部职数方案

以一级机构干部职数为例一级机构正职副职说明总部总部职能管理单位12总部职能管理单位不仅负责制定职能管理政策，同时需要管理监控各业务单位、分子公司，因此设置两副总部业务支持单位-偏职能型12总部业务支持单位不仅负责制定公司整体业务政策，同时需要管理监控各业务单位、分子公司，因此设置两副总部业务支持单位-偏生产型23考虑信息、综管、培训虽为业务支持单位，但其承担较多的生产职能，给予两正总部业务单位24总部各业务单位人数多、职责范围广，且需要对分子公司相应部门承担指导职责，因此结合外部标杆，设置两正四副分子公司分子公司24分子公司干部设置参考外部标杆的设置*共性与个性结合的干部职数方案

统一原则+个性因素+特设方案+过渡期标准配置基础上调整时的考虑因素1.战略重点2.管控模式3.管理难度4.工作方式2)枢纽建设4)一体化5)管理幅度6)下设机构数7)工作地点8)倒班运作管理幅度过低管理职责过于单一增加职数时的考虑因素减少职数时的考虑因素1.各单位各机构在标准配置基础上，根据四大因素八大维度进行相应调整；调整因素仅适用于副职个数的调整，正职为标准配备

2.除以上调整因素外，具体干部职数方案还会考虑各机构特殊情况，给予部分特设1)航空安全一级机构领导二级机构领导三级机构领导四级机构领导各级机构领导各级机构领导3)其它战略性职能****针对部分岗位进行现场工作量跟踪关注效率工作写实及现场跟踪实施建议一、明确方向二、岗位聚焦三、任务梳理四、明确方法五、编制测算1.我们在前期诊断时候做的对标工作；2.我们在诊断期间做的副总及部长访谈也问到了编制1.进一步通过问卷调查，明确了需要聚焦的岗位及岗位工作量排序2.通过值班长和主管的访谈，再次对各个岗位的工作量有了认识；3.副总访谈：待完成对员工和值班长分别访谈：1.梳理了工作任务，为工作量跟踪提供了指南；2.针对各项工作任务的时间进行了分解，针对任务频次进行了明确针对前期分析，进一步明确了各个岗位的定编方法针对不采用现场跟踪的岗位，采用效率对标、工时等方法，从效率角度来进行编制测算提出初步的建议以南通项目为例针对项目难点的故事线***南纤公司热电生产人员编制外部对标（人/万千瓦）第一步：明确方向（1/2）

从间接生产区域内部来看，技改维修区域是重点关注区域南纤公司动力生产人员编制外部对标市场25分位：13市场50分位：33市场75分位：51南纤：34南纤公司技改维修人员编制外部对标（技改维修人员/直接生产人员）***第一步：明确方向（2/2）

从员工层级纵向结