美世-奥迪绩效管理优化项目建议书_201505.pptVIP

******奥迪绩效管理优化项目建议书美世，2015年5月目录1项目背景及主要问题2交付成果、时间计划及团队3主要解决思路及方法奥迪当前的绩效管理体系自2008年建立以来，考核方式未做改变，已不适应新的组织和业务发展，问题凸现目前的KPI体系是2008年建立，考核方式从未改变过，已无法支撑奥迪现在的组织架构和规模，指标设置也未随业务趋势发生相应改变体系老化现在的部门主管抱怨很大，这套体系已经不能作为一种管理工具，而是一种对主管和员工都费时费事的鸡肋效率低下各部门按照不同的任务指标有各自的管理方式，一套死板的线上绩效管理体系已经不能帮助业务部门提升管理效率缺乏灵活通过奥迪内部多轮研讨，一致认为当前突出的问题在于以下几点序号内容1员工、经理的绩效考核，是否该合并？合并到什么程度？2一年按季度4次绩效考核，季初季末执行，太过繁琐，且执行情况差。3绩效该怎样与其他模块衔接4有些人不写绩效合同5个人任务拟定内容与部门绩效关联程度低6绩效考核期间没有监控管理7任务复查没有监控8能力模型笼统，没有针对性9任务-能力的比分权重60-40，是否需要更改10组间打分标准不一致11每季度的绩效谈话执行情况差12每年第4季度的绩效谈话应当与年度谈话合并，但目前很少有L3这么做13对工资影响少折射问题员工绩效管理的效率问题组织绩效与员工绩效的关系员工绩效管理的现实意义以终为始，此次项目主要要解决绩效管理中：晋升排名：晋升排名标准中，缺乏对管理者价值观的要求储备管理层推荐中，缺乏对业绩的牵引依排名晋升过程中，关注对业绩差的进行劣汰，没有关注对业绩好的人进行选优业绩考核：个人奖金与组织业绩未直接挂钩考核项目不聚焦，考核方式依部门不同而各有特点考核结果差异度小，导致激励效果较弱绩效管理在企业不同发展阶段有不同的定位和意义，奥迪目前的业务发展阶段要求绩效管理体系作为资源分配和战略执行工具II.战术驱动的发展目前奥迪所处阶段I.市场驱动的发展绩效管理定位辅助管理工具奖金分配工具结果主要应用于薪酬资源分配(奖金、调薪)战略执行/资源分配工具注重过程监控和改进链接绩效与个人发展战略执行/文化实现工具以绩效牵引管理，打造与公司战略相匹配的强文化考核评价重点与公司大目标基本相同，各岗位无差异指向与部门/岗位职责基本挂钩，重业绩和经营与公司目标和职责紧密挂钩，兼顾业绩和能力、结果与过程考核指向紧跟战略和公司核心价值观，关注和激励合作绩效管理制度没有成体系的制度具备成套体系，但体系与业务存在脱节具备完善体系，体系设计结合业务需要具备完善体系，体系设计结合企业文化绩效管理主体--人力资源部/战略绩效部业务领导业务领导、员工III.战略驱动的发展IV.文化驱动的发展II.发展期-初期I.初创期III.发展期-中期IV.成熟稳定期目录1项目背景及主要问题2交付成果、时间计划及团队3主要解决思路及方法项目目标总体目标具体目标共性个性结合、驱动业务发展、改变员工行为、促进效率提升从公司角度，提炼绩效管理的共性，能够统一贯彻执行；同时关注各部门的差异，能够灵活适用KPI考核自上而下对齐，将个人绩效和组织绩效有效衔接，关注公司最重要的指标扭转绩效考核仅是为了排名的现状，形成以改善为导向，注重绩效辅导反馈及改善追踪优化绩效管理流程，明确相关责任和工具，提升管理效率通过3个模块优化个人绩效管理体系闭环，并建立组织和个人绩效的关联

公司目标绩效计划评价执行结果应用1个人绩效与组织绩效衔接绩效管理流程优化个人业绩评估能力评估完善评价标准及流程12绩效反馈能力建模反馈工具设计辅导培训提升辅导能力13奖金策略晋升与留才提升激励效果项目步骤及主要内容前期诊断问题澄清完善评价标准及流程提升辅导能力提升激励效果0123收集奥迪内部前期的诊断结果以及相关资料，并仔细研读澄清前期诊断提出的问题，确保理解一致建立个人KPI指标筛选机制，强化与公司业务的连接梳理绩效管理流程，明确绩效管理内容及各环节分工优化能力评价工具，输出相对客观的能力评价结果分析强制分布的适用群体，选取适当的分布方法并辅以配套措施保障执行识别关键能力缺口，以培训和辅导的双重形式提升经理级以上人员的绩效反馈能力明确不同的对象的提升目标，有针对性地给予培训辅导设计奖金策略，加强个人绩效与组织绩效的关联度将不同维度评估结果在最终应用上加以体现，明确每个维度结果的权重和运用方式

建立个人KP