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项目经理手册

版本：0.9

目录

TOC\o1-2\h\z第一章 绪论 4

第二章 项目管理概述 5

1 基本概念 5

2 项目管理研究的内容 6

3 项目管理的知识体系 7

第三章 项目组运作指南 11

1 项目组的组织结构 11

2 项目组相关定义 11

3 项目组项目组人员的职责 12

4 项目组与相关部门的运作关系 13

5 项目组接口关系 13

6 项目组的业务报告关系： 14

7 项目组的组织运作 14

第四章 项目管理操作指导 16

1 项目启动 16

2 项目计划制定 16

3 项目计划控制 18

4 项目总结 18

5 项目变更管理 19

第五章 物料计划管理 21

1 物料计划制定注意事项 21

2 结构件 21

3 电气关键件 22

4 PCB板 23

第六章 风险管理 25

1 风险的划分 25

2 风险的评估 25

3 研发常见风险 25

第七章 知识产权意识 27

1 知识产权基本知识 27

2 具体专利工作 27

3 保密意识 28

4 与供应商接触应注意的保密问题 29

5 协议中的法律意识 30

6 科技情报文献及情报检索途径简介 30

第八章 市场意识 32

1 市场意识的重要性 32

2 如何配合市场部工作 32

3 如何配合技术支持部开展工作 33

第九章 资料意识 34

1 定义 34

2 重要性 34

3 如何做好开发文档和技术文献的编写工作 34

4 如何做好技术资料的编写工作 35

5 技术资料的定位 35

第十章 成本意识 36

1 加强成本意识，忧患意识的教育 36

2 提高产品的稳定性、可靠性 36

3 减少原料、物料的消耗 36

4 实现资源共享 36

5 做好计划控制 36

第十一章 基础管理技能 37

1 项目经理管理技巧 37

2 PDCA及5W2H 37

3 授权、请示及指示 38

4 时间管理与重点管理 39

5 沟通管理 40

6 目的管理 41

7 绩效管理 42

8 例外管理 43

9 如何有效的管理下属 43

10 鱼骨图法 46

绪论

一方面祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您此后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的重要任务将不再仅仅是拼命完毕您的个体任务就行了，而应当是率领您的团队（项目组）完毕整个团队的任务，因此您应当学会如何管理一个团队，即如何当好一名项目经理。

作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以互相沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就规定项目管理的风格是积极性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。

在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。

一方面，您应当做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目的，并学会运用WBS方法将目的逐层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。

另一方面，您应当在规定完毕的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调整。在整个项目实行和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整计划并保证计划的可操作性。

此外，您应当熟悉各种业务流程，充足运用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制项目进度和质量。您不仅应当考虑如何在开发中减少成本和保证质量，更应当考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念进一步人心并贯穿到每个人的平常工作中去。

其实，作为一名项目经理，你现在应当在“专心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不应当因您自己的爱好而在某一方面过度投入而导致全局的被动，您现在的工作目的是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方