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第7章战略实施;Review

蓝海战略

跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。

“想象比知识更重要。”—爱因斯坦;思考：

为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？

为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业

简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全

世界旅行？

为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？

为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？

……;围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；

管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；

具备强烈的效益理念；

极为简明的组织结构；

公司高层领导出色的职业管理技能；

良好的人力资源管理制度。;战略实施;战略实施;战略实施

如果企业仍然是““流浪汉”，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。

战略执行

战略评估与控制;一、战略执行

麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)

战略阶梯理论(strategicstaircases)

战略执行的几个重要变量

资源调派

组织结构

管理制度

人力资源

企业文化

自然环境;;;2.战略阶梯理论;2.战略阶梯理论;2.战略阶梯理论;;战略执行的几个重要变量

资源调派

组织结构

管理制度

人力资源

企业文化

自然环境;资源调派

GarryHammel，C.K.Prahalad《StrategyasStretchandLeverage》：

Competitivenessisborninthegapbetweenacompan’syr’esourcesanditsmanager’gs’oals.

并提出了企业利用资源的五大原则;3.1资源调派;3.1资源调派;3.2组织结构;组织结构的基本原则

先有战略，后有组织结构

组织结构跟随战略的变化而变化

组织结构必须为企业战略服务

组织结构必须能够反映战略的意图

可执行性

可调整性;案例

新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一？

淮海战役为何能够取胜？;3.2.2组织结构的级别;3.2.2组织结构的级别;3.2.2组织结构的级别;3.2.2组织结构的级别;3.2.3构建组织结构要考虑的因素;3.2.4组织结构的形式

正式化的组织结构

非正式化的组织结构

项目式的组织结构

团队的组织结构

矩阵式的组织结构

幕僚式的组织结构—企业的”外”脑””;3.2.5组织结构的五大系统功能;a.系统功能一：执行功能;b.系统功能二：协调功能;c.系统功能三：控制功能;d.系统功能四：发展功能;e.系统功能五：政策功能;任何企业都要同时具备这五大系统

“麻雀虽小，五脏俱全””

任何一个国家或单位也是如此。;3.3管理制度

管理制度必须服务于战略目标

制度要服务于组织结构

制度应该简单有效

制度不应该官僚和僵化

制度执行应该有先后次序

制度要根据环境的变化不断的改善

制度的建立要兼顾情、理、法;3.4人力资源;3.4人力资源;3.4人力资源;3.5企业文化;小结

战略执行的几个重要变量

资源调派

组织结构

管理制度

人力资源

企业文化

自然环境;二、战略评估与控制

战略评估过程

控制的种类

常用的控制方法

控制的步骤

控制的准则

平衡记分卡;战略评估

战略评估是一个持续不间断的过程。

战略评估框架(Astrategy-EvaluationFramework);Astrategy-EvaluationFramework;2.2控制的种类

战略控制：解决企业基本战略方向问题

战术控制：解决战略计划执行的问题

作业控制：短期企业活动;2.3常用的控制方法;2.4控制的步骤

确定要衡量的指标

建立绩效标准

衡量实际绩效

比较实际绩效与标准绩效

根据实际情况，采取校正行动;2.5控制的准则

时时记住控制的目的和衡量的标准

监视和追踪有意义的活动及绩效

二八法则

控制必须及时和快速

要平衡短期控制和长期控制

必须有适当的控制机制和赏罚制度;2.6平衡计分卡;2.6平衡计分卡;;2.6平衡计分卡

平衡计分卡的目的

企业的现在与未来的平衡

企业内部与外部的平衡