集团企业财务共享服务中心模式下管控优化的研究 .pdfVIP

一、财务共享服务中心模式概述

在现代化企业管理中，财务共享服务中心（financialsharedservicecenter,简称FSSC）被普

遍运用，其管理模式是依靠现代化的数据处理技术，使得财务人员能够在一个统一的办公地点处理分

布在世界各地不同业务的财务记账、管理工作，有效地减少了财务人力的投入，提高了财务报告的规

范性及统一性，使得企业管理进一步降本、增效、保质。财务共享服务中心在不同集团企业中职能范

围及组织架构复杂程度不一，按门职能分工上架构分为管理办公室、财务服务组、公共行政服务组、

数字产品服务组等，根据服务范围大小及规模财务共享服务中心可以增加更多其他转投服务组，以满

足不同业务发展的专业需求。在实际运营过程中，集团企业也可采用员工加服务外包相结合的方式，

进一步满足企业精细化运营，高质量增长的管理要求。

财务共享服务中心的建立一定程度上有效地提高了管理效能，降低人员运营成本，增进了财务管

理水平，培养了财务人员综合素质，减少了管理信息在传递执行过程中的损耗及失真，有效地将企业

管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。财务共享服务中心需要依托于健全有效的信息化建设,

合理配套的组织管理模式及具有胜任能力的财务团队人员来具体实操。

二、集团共享中心财务管控存在的问题

（一）财务信息化需求高

在共享中心的模式下，财务人员的信息来源依靠线上化获取，对信息的及时性、准确性、完整性

都提出了较高需求。财务人员需要前线业务准确信息才能及时审批记录监督执行，而业务人员也需要

线上化及时反馈业绩成果才能有效考评。在此需求下，只有通过信息化建设才能有效地提高效能，减

少人员的投入，而信息化的硬件建设从成本上就是一笔不小的支出，在软件系统建设过程中定制化程

度高，维护升级成本也高。

近年来由于市场经济下行，竞争加剧，利润空间日益收窄，往往导致财务共享服务中心的建设无

法及时投入足够的资金建设，使得共享信息平台建设不够完善。同时，在面对业务调整及转型时，财

务共享服务中心管理也要及时更新调整，需要投入大量的人力、物力、财力来维持整个体系的正常运

作，在此过程中对财务人员信息化能力提出了不小的挑战。财务人员需要联动业务，对信息技术需求

进行评估，及时进行线上化调整，才能及时满足管理需求。若信息化建设不够合理完善，反而会严重

影响管理效率，阻碍业务发展，加大成本支出。

（二）财务脱离业务

由于在财务共享模式下，财务门通常会集中办公，在地缘上脱离业务开展地，容易造成与业务

门沟通及协调工作的减少，长此以往财务人员不了解业务实际情况开展，业务人员也不了解财务工

作流程。若不能加强财务门和业务的互动性，财务人员就会很容易变成单一的报销、记账、报税、

统计人员，而失去其管理监督的职责和效用，这种财务边缘化的情况在很多制度不完善的小企业中非

常常见。而在另一种情况下，由于财务不了解业务战略的发展，单纯的数字输出更容易造成公司决策

层的误判，着眼于短期利益而忽视长期利益的发展。由于并不了解业务当地的经济、政治、市场等环

境因素变化，更容易在账务处理、预算管控制定、财务指标设定、财务绩效评估上设定不合理，从而

对业务发展造成不恰当的评价，影响企业战略发展。

（三）跨业务线协同管理难度高

在集团内建立财务共享服务中心出发点是希望通过标准化、模块化管理，优化财务效率，让同质

化的财务流程能够批量处理，因此就需要制定相对完善的财务制度流程及相关配套行为标准。而往往

在大集团企业中，由于业务经营范围较广，行业形态不同，业务的发展阶段也各异，这就对财务标准

制定提出了非常高的要求。从最简单的科目设定，日常财务流程，到财务预算、财务风险管理，财务

绩效考评，不同的业务线往往需要区分制定标准。

在这种情况下往往共享中心的工作需要在标准化效率与适用性成本之间进行评估考量，同时对工

作标准制定者的素质要求会变得非常高。由于业务形态复杂，若不能较全面地考虑各项业务对财务的

核心诉求，往往会造成耗费了巨大的人力、物力、财力，却不能提升财务管理效率，甚至对业务的发

展形成阻碍。

（四）集团内资金管理风险

财务共享服务中心的建设方便了集团内公司资金统一收付结算，而在现实管理中一方面往往内

结算由于管理滞后、成本控制、审批流程较长等原因，导致公司运营资金使用效率极低。而在财务

共享服务中心里往往一位财务人员管理众多账户的收支结算工作，银行账户管