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2016年6月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止项目建议书管理提升推动战略落地，
加速迈向千亿级房企行列
内容项目背景整体战略落地方案各突破项目的详细介绍团队配置方案麦肯锡相关资质
项目背景：新城五年战略目标和举措已经明确，下半年需要将战略举措快速落地资料来源：麦肯锡分析；分析师报告；公司年报新城五年战略已经制定近期需要实现战略举措快速落地的目标新城将力争在2020年成为千亿市值和千亿销售的双千亿企业战略要点：地域聚焦、合纵连横、运营优先、产品升级住宅业务稳扎快打，量价齐升深耕长江中下游、环渤海、珠三角约15个核心城市，年均权益取地约26幅12020年完成700亿销售额，550亿结算收入，并保证不低于10%的净利润率商业业务精益求精，厚积薄发聚焦东南及南部沿海高能城市群2020年完成300亿销售额，250亿结算收入，并达成15%的净利润率以好资产为主要模型，辅以少量优资产获取一、二线城市优质地块积极推进联合开发、小股操盘、管理输出等创新手段，至2020年持有~40家Mall，管理~60家，在建~20家领导团队确立：确立目标明确、积极主动、通力合作的核心领导团队，成为战略核心举措匹配责任人，推动战略落地举措落地细化：通过进一步诊断和策划，完成关键举措的详细落地策略、节奏和分阶段目标标杆项目试行：明确各关键举措需要的标杆项目，开始在标杆项目检验和挑战举措落实计划。为长期在新城实施全面的管理/流程落地做准备2017年经营计划：通过对五年战略和落地计划的详细认识，制定2017年经营计划和业绩要求1幅均权益建面15万方
新城五年战略也明确了战略落地的关键路径，其中部分核心举措可以作为独立战略模块在近期落地资料来源：小组分析住宅商业集团总部能力提升期（2017年-2018年）立即启动（2016年6月-2016年12月）收并购土拓：对已积累收并购项目经验的城市公司，下放收并购项目拓展土拓权产品技术/营销：待DTV成果固化推广后，下放产品和营销到人员和能力到位的城市公司商开商管组织架构调整：调整商开、商管事业部组织架构和定位，商管主导商业开发建设，商开为代建代售，相应权责和KPI人力资源体系建设：建立人才战略、绩效考核体系、激励机制、领导力培训体系建设招拍挂土拓：下放城市公司招拍挂土拓权，住宅总部通过建立权责下放的评价标准，逐渐放开过程管理住宅产品力提升：开展住宅产品升级标杆项目（如DtV应用)，先在总部建立产品/营销的新标准和能力，并对成熟公司放宽产品技术和营销的过程管控收并购土拓：总部建立收并购的“传帮带”土拓能力建设机制，负责带领城市公司走通流程投资委员会设立：建立商业投资委员会，明确投委决策流程和机制商业标杆项目打造：挑选代表性的一二线项目，通过集团直管的标杆项目，走通“大运营”和资管团队端到端模式战略闭环下的集团和事业部流程：根据战略闭环，明确定义集团总部与事业部、事业部与事业部之间权责和工作流程财务和创新融资：明确扩大融资途径的方案，研究地产金融、基金等创新金融业务信息管理体系建设：基于商业和住宅项目的业务流程，整体梳理IT战略海外住宅拓展：推进重点战略项目，主导集团战略落地以及其他战略话题，如：海外拓展的战略方向新业务战略布局：根据新业务目标和未来聚焦方向，制定新业务战略人力负责人到位组织架构/权责/流程调整下半年落地重点（后文重点阐述）
资料来源：小组分析新城在战略落地的过程中也将面临诸多挑战，麦肯锡团队提供多元支持新城落实战略面临能力挑战高层团队将必须突破当前的职责范围和舒适区，开拓创新意识、升华领导能力主要职能领导的战略全局意识不强，难以有效协调各部门，共同完成战略落地新城对新兴业务的理解尚不完整，发展能力尚不完善“打带结合”开展领导力培训，帮助建立起相互信赖、彼此配合的高效领导团队战略落地举措纳入领导力培训，高度结合实践麦肯锡能提供的支持全盘统筹依托对战略深入且综合的理解，帮助从全局对战略落地进行把控借助丰富的战略推动经验促进战略的有效推进研究经验以全球行业最佳实践和麦肯锡研究资源为基础，帮助制定最适合新城的新兴业务发展战略
内容项目背景整体战略落地方案各突破项目的详细介绍团队配置方案麦肯锡相关资质
业务
突破
项目管理
提升
举措我们建议以领导力培训为总纲，“听”“做”“思”结合，总领
各核心战略模块资料来源：小组分析启动实践实践实践信息管理体系建设（待定）人力资源体系建设（人才战略、绩效和激励机制等）麦肯锡重点支持，
后文详述研讨会研讨会研讨会总结领导力培训A海外拓展创新融资住宅产品力提升B商业标杆打造引领管理体系建设C新业务布局D业务提升举措
项目影响力：标杆项目会服务于短期和长期利润增长、长期核心竞争力建设双重目标住宅产品力提升商业标杆和体系建设资料来源:小组分析假设平均每个项目销售额在
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