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;本报告重点是根据新城战略明确关键的组织调整要求，以及近期战略落地路径;;未来的战略方向对新城的组织转型提出的关键要求;;住宅业务在“有质量的扩张”战略方向上，面临一系列组织现状核心问题;;结合新战略要求，新城住宅事业部的具体组织调整建议;住宅土拓明确权责下放，由城市公司总为第一责任人；其中招拍挂项目通过城市公司能力建设下放，收并购由总部通过“传帮带”帮助城市公司积累经验;产品技术和营销可通过DTV项目建立标准和能力，并对成熟公司放宽过程管控;权责下放节奏：对人员能力到位的成熟城市先下放招拍挂项目土拓权，收并购、产品和营销在总部集中建设；长期根据城市成熟度分职能逐一下放;;;现有的商业组织存在“端到端”管理价值链被分割，投资决策效率不高的问题;最佳实践参考：凯德商用以商业和运营导向为主，独立完成持有商业端到端管理;资料来源：专家访谈；小组分析;;;资产打包策略
对接融资部门;运营主导的商业组织架构近期调整：增加商管的规划设计职能，健全商管的“端到端”的运营管理;;运营主导的商业组织架构长期调整–商开主导综合体，商管
主导纯商业方案;运营主导的商业组织架构长期调整–商管主导所有商业项目;;;战略管控;;集团总部应承担战略闭环上战略、经营、人才、财务的管控，在信息化上为业务提供专业支持；同时，资产管理为资产的投融贯退做统筹;附录：新城集团总部不仅需要划清与事业部之间的权责关系，还需要加强战略管理能力、经营和考核编制职能部门的建设（1/4）;附录：从战略到经营到业绩的总部与职能部权责划分(2/4);附录：从战略到经营到业绩的总部与职能部权责划分(3/4);;通过组织调整能够快速推进部分战略举措落地，其他则需要下半年尽快推进落地
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