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讲师：情境领导力

课程简介INTRODUCTIONOFCOURSES课程目标课程名称情境领导力课程面向学员2.5年以上部门主管，城市经理课程时长（H）3小时在不同的被领导者面前，不同的组织生态环境面前，不同的能力特质态度意愿面前，采用不同的管理手段或对策进行针对性的管理。

目录情境领导的意义和价值诊断员工的绩效准备度了解不同的领导方式绩效准备度与领导方式匹配

情境领导的意义和价值一

将注意力只放在被管理者达成的结果上他们关注的是所期望的行为是否发生，工作是否做好以及是否完成目标领导是什么？是一个影响他人过程，我们通过“领导”来驱动他人实现个人目标和组织目标有效率的领导 有效能的领导关注结果的同时，关注被管理者的态度关注长期、持续的结果，通过建立他人对目标和手头任务的全心投入而获得领导的定义5第页

因势利导，顺势而为我们在领导和管理团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而调整我们领导和管理的方式。我们不仅关注员工短期的行为和结果，更关注员工长期的态度和投入度，做既有效率又有效能的领导。6第页情境领导的意义和价值

诊断员工的绩效准备度二

订盒饭案例实习导演VS订盒饭这实习导演是能力不行，还是意愿不足？8第页

绩效准备度概念9第页在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。

意愿承诺信心能力技能知识绩效准备度从能力和意愿进一步拆分绩效准备度经验10第页

R1（能力低无意愿）有能力有承诺且自信能力低有承诺且自信有能力无承诺或不安能力低无承诺或不自信R4（有能力有意愿）R3（有能力无意愿）R2（能力低有意愿）朱 丹11第页周 亮郭 月李 晓孙丽梅肖 凯识别不同的绩效准备度

章节小结SUMMARIZEOFCHAPTER准备度不是给人贴标签，而是根据不同人和不同情境而定，动态的过程12第页准备度不是切豆腐，而是连续的状态

模拟案例

了解不同的领导方式三

关羽和刘备的故事15第页

管理者应该做的反思16第页执行力不够？一个任务交员工后，迟迟不能完成，完成的结果偏差很大，为什么？

视频案例

领导行为领导者为被领导者决定工作角色和目标，5W1H，单向传递（管理者→员工）计划、组织、教导、监督、评估工作行为领导者为让员工参与决策，鼓励并促成员工独立解决问题双向或多向传递（管理者≈员工）询问、倾听、激励、支持、促成18第页关系行为

领导的四种风格低工作行为19第页高工作行为高关系行为低关系行为S1S2S3S4

S1高工作低关系教授并演示如何做工作经常监察并督导学习，并提供反馈告知式提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何界定目标、工作期限以及先后顺序制定学习和练习新技能的计划我说清楚了吗？你明白了吗？20第页

S2高工作高关系推销式提供：谁、什么、何时、何处、如何，以及为什么解释决策并给予对方澄清的机会双向沟通由领导做决策说明跟随者角色通过问问题来确认能力水平肯定跟随者的小小进步你觉得这么做怎么样？21第页

S3低工作高关系参与式鼓励提供建议积极倾听由双方共同做决定双向沟通和参与支持冒风险称赞工作表现褒奖并建立信心就照你说的做22第页

鼓励员工挑战自我，争取更高的工作绩效提供员工分享知识和技能及辅导他人的机会必要时提供更多的资源S4低工作 低关系授权式明确目标和期望值信赖员工的判断力期望员工评估自己的工作并不断创新你办事我放心！23第页

文字案例

领导的四种风格低工作行为25第页高工作行为高关系行为低关系行为S1告知S2推销S3参与S4授权

章节小结SUMMARIZEOFCHAPTERS1，告知式：老板说，老板做决定，我说清楚了吗？你明白了吗？S2，推销式：老板说，老板做决定，你觉得这么做怎么样？S3，参与式：员工说，下属有种感觉自己决定的，其实老板做决定，就照你说的做！S4，授权式：员工说，员工做决定，你办事我放心！26第页

绩效准备度与领导风格匹配四

绩效准备度对应领导风格R1 S1有能力有意愿能力低有意愿有能力无意愿能力低无意愿授权式参与式告知式推销式R4 S4R3 S3R2 S228第页

绩效准备度匹配领导风格的问题授权S4参与S3推销S2指令S1双低 有意愿 有能力 双高R1 R2 R3 R429第页

章节小结SUMMARIZEOFCHAPTER确定需要执行的工作、职责和活动分析下属的绩效准备度选择合适的领导方式30第页

关于情境领导的思考31第页1，不是领导需不需要培养领导力？2，情境领导力故事！（避免风险，提高管理效率）3，业务水平高低能否帮助你晋升？

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