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施工企业成本管理心得体会4篇

施工企业成本管理心得体会1

与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项

目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问

过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万

达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成

本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结

算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成

本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项

目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开

发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产

管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不

少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限额设计

成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显

示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图

设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工

程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。

由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成

本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在

设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控

制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额

设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能

和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目初开工，利润仅多万

元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体

未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起

来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达

星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约

700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不

断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并

不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与

研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想

深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提

下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期

一区外墙保温系统，江西省推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费

用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未

一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部

门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，

且不影响项目利润指标。

再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕

此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少

道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方

案角度即节约了成本。

二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节

成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招

投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、

社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的

经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办

部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标

作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一

区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审

查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中

对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算

方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在

招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞

的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#