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阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

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《现代管理学》期末复习案例分析参考答案案例一、美国商用计算

机设备有限公司的组织结构案例原文见《学习指导》第７０页1、美

国商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么

总裁要重组公司？答：多年来，公司是按照职能系列组织起来的，

由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和

发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩

展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机

控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关

注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利

润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似

乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒。

此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的

都不能作出。因此，公司必须进行组织变革。2、重组以后美国

商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总

裁要重新控制公司？答：，总裁将公司分成15个在美国和海外的

学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织

结构其实就是事业部制的组织结构，实行“集中政策，分散经营”。

各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自

主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中

心。从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能

制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是（１），总裁对分公司

不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，

各自经营自己的业务，（２）各事业部之间的横向协调困难了（３）

管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了

大量的重复。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经

理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理

部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推

行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人

事政策的改变。这样的改革是必须的，但这样势必影响到到分公司的

利益问题。3、在总裁决定从重新控制公司时，你认为应该怎么才能

消除分公司经理的抱怨？答：因此，在对一些重要的权力进行重新

集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司

的意图，从而减少阻力。案例二、关于裁员计划的冲突案例原文见

《学习指导》第１００页1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造

成的？答：冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相

互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。从案例中可以看出，袁斌

和方明的冲突是在目标一致的基础上由于看法、方法不一致而产生的

学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹

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冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是

否在阀门厂裁员这一点上，双方的意见和看法和方法不一致。建设性

冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，

如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。

袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才

不至于影响大局。2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公

司裁员计划的实施，你有什么好的建议？答：对于袁斌，他既不想

让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做

得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方

面努力：（1）协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意

见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一

个双方都能接受的合理方案；（2）妥协。必须考虑到阀门厂的现实，

那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，

需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；