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杜邦公司的组织变革

公司介绍

杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿

附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、

农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，

在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、

日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。1983

年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。

变革过程

在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者利

在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细

微决策都要由他自制定，所有支票都得由他自开，所有契约也都由他签订。他一人决

定利润的分配，自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支

付条件，促进交货流畅，努力降低价格。利接任时，公司负债高达50多万，但利后

来却使公司成为火药制造业的领头羊。

利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对

的控制，自处理细微末节，自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902

年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。

正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出

来廉价买下了公司，并果断地抛弃了利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个

集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和

专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，

公司的资产到1918年增加到3亿美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组

织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。

杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的

组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一

个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。

20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，

在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，

杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的

创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会

议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在

新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸

缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模

企业不得不采取的安全设施”。

案例分析

回顾杜邦公司的发展历史，我们不难看出它总共经历了三次组织变革，即经历了单人

决策模式–集团化经营–多分部体制–“三驾马车式”体制四个阶段，每一次组织变革

都将公司从“狂澜既倒”和“大厦将倾”的的境地挽救出来，并创造新的辉煌。组织变革

对这家公司的重要性不言而喻，每一次变革都适应了当时的市场环境和历史趋势，使公司

获得了一次又一次新生。

19世纪中期，杜邦公司采取单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决

定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工

作任务相当繁重，需要有非凡的精力才可胜任。这种管理模式在利时代获得成功主要是

因为公司规模不大，产品比较单一，当时的市场需求变化不甚复杂，且利个人精力非凡。

由于第三代继任者难以承受单人决策式经营所带来的繁重工作和巨大压力，公司由三

兄弟廉价买入接手，这时杜邦公司进行了他的第一次组织变革：由单人决策到集团化经营。

集团式经营建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机

构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。优

点是权力高度集中，决策迅速，分工