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如何制定人才选拔标准

一、如何从职位角度制定选拔标准

从职位角度制定选拔标准，要通过工作分析找到招聘岗位的任职资格。所谓工

作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资

格的过程。

一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。

1.岗位工作依据

岗位的工作目标需要从多个角度分析。以人力资源管理为例，首先要考虑的是，

设置这个岗位工作的依据。人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标

或战略目标考虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目

标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。人力资源规划的内容就

决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。

一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标

就会在三个方面有所体现：

内、外同时选拔

在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，

从内、外同时挑选企业在未来需要的人。

加大新员工培训力度

扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重

点；相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。

寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，为什么对象

服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。

工作职责的思考

在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需

要完成哪些工作任务等问题。

关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。比如，业务部门主

管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉

岗位工作，于是开始相互扯皮。此时就可以套用公式：人力资源经理的工作目

标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提

供人力资源管理的策略和技术支持。

判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余

的就是次要职责。

2.工作职责分析

任何职责都是由不同的工作任务组成的。比如，制定企业的人力资源规划是一

项职责，而职责的工作任务由四步组成：第一步，梳理组织结构；第二步，分

析企业未来人力资源需求；第三步，盘点现有人力资源数量；第四步，确定未

来人力资源缺口。完成任何一个工作任务都有相应的流程。

要点提示

职责工作任务的组成步骤：

①第一步，梳理组织结构；

②第二步，分析企业未来人力资源需求；

③第三步，盘点现有人力资源数量；

④第四步，确定未来人力资源缺口。

培训分解

分析管理人员的培训需求的流程是：

第一，制定管理人员的培训标准。

第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。

第三，实施调查。

通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。有的可能需要与对方沟通，

有的需要跟对方协调，有的需要独立展开分析。把工作肢解成细小的部分，就

把岗位的职责分析得淋漓尽致。

整合相关内容

对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，

尽可能保证每个职责的独立性。需要分析的是：完成以上步骤需要具备的条件，

即KSAO模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备

的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。

梳理考核指标

指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是

从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。

在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。例如，对

于销售岗位，可以通过数字，对工作的完成率简单而清晰地进行考察，如果某

个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要

用质量考核。

还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效

性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。

3.基于目标的行为分析模型

给予目标的行动分析的是职位的异动。所谓职位的异动，是指在面试时，不仅

要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就

可以得出一份85%合格的工作说明书。

了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的

异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具——

基于目标的行为分析模型。这个分析模型主要包括三个分析步骤：

目标分析

从目标分析开始，对高层岗位更多的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗

位关注更多的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、

职