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现代企业车间管理论文

摘要:当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还

是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重

复生产还是标准产品大量生产的制造。制造业内部管理都会遇到以下

问题:企业可能拥有卓越的销售人员和推销人员，但是生产线上的工

人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有能时供

应他们所需要的原料。以上这些情况正是大多数企业目前所面临的

一个严峻的问题。作为基层管理人员有责任解决以上问题。

随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，许多

企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从

而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的

工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似

乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能

作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看

到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长

期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多

有发生。

一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产

的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从

管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论

生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他

原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量，反映出生产系统在现

有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到

的.最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，

充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病

休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设

备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的

条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改

善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，

减少设备检修时间等措施加以改进和提高。

企业是以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产

阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的;

尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的

半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道在制品为单位

进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各

生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核

心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的

协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和

比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，

按班组编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调

整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产

速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。

在这种情况下，为适应市场需求，企业不得不频繁调整生产计划，使

得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷

更加暴露无遗。

车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是

企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计

划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进

行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的

产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、

程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折

射直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它提供了大

量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控

制体系、员工思想工作等的落实和实施。

总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还

是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的

无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意

识不够。其原因在于以下几个方面：

首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得

不紧，处理不及时，未能尽到责任;预防措施有效性不足，工作比较

被动;管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚

设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。

其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质

量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成

的工时情况更为关心，而对于产品质量