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引入IPD，改变研发人员产品设计观念

研发人员设计产品，要从对裸机的成功负责，转变为对产品包成功负责。

所谓裸机，就是研发人员对产品设计，只是关心产品的功能和性能，因为这是客户的需求，而对其它产品包要素漠不关心，甚至是抵触的情绪，如公司内部的需求。

研发人员尤其是高层次的研发人员如果仅仅将自己定位为单纯的技术工程师，只关注技术实现，过度热衷于技术的先进性，而对产品可靠性、成本、可制造性漠不关心，对新产品的市场成功往往不利。

有一段时间，华为公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的反幼稚运动。那阵势很有点像六七十年代轰轰烈烈的革命运动。

当时，由于设计人员片面追求技术先进性，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场和公司内部需求，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。

针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖品全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

任正非针对这种研发人员只过度关注自己局部信息的现象，称之为研发人员的幼稚病。

中国的高等教育在理论和技术研究上比较丰富和深入，但产品工程化思想和方法论上严重不足，大学生从学校到企业，一定要完成从学生娃到工程商人的转变，要思考怎么样从技术实现上如何满足客户和公司内部多重需求，而不是仅仅炫耀技术上如何先进、如何中国首创、世界首创。

根据汉捷研发咨询公司二十多年来研发管理实践，以及对华为公司IPD体系的深入研究，要从大学生转变为工程商人，要改变单纯的技术导向，至少需要在以下8个方面完成转变。

1、市场导向开发新产品，技术和市场有机接合

按照客户的需求开发新产品，而不是技术导向，甚至是技术人员关起门来凭自己感觉搞研发。不管你做出来的新产品多么先进，但有可能客户不需要。

企业做研发，与高等院校、科研院所不同，挣钱是企业能够持续生存的唯一方式，满足了客户的需求，客户才愿意与企业做生意，客户才愿意给企业的帐户里打钱。

但有些企业研发人员，一味追求技术超前的倾向。针对华为公司当时的这种现象，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”

比如，2004年，华为开发的一款WCDMA的分布式基站就是一个这样的例子。“这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是化整为零的改进而已。”由于便于搬运、便于安装、占用场地小，华为人士说，但是它却为华为的欧洲运营商客户每年节省了30%的场地租金、电费等运行、运维费用，以此优势打开了欧洲市场大门。

2、按价格牵引法设计产品成本

在新产品开发中，往往采用价格牵引成本法，即由市场价格确定允许的设计成本。

设计成本是指由产品设计方案所决定的产品或部件的料本，成本可以预先设计出来。为了达到预计的成本要求，开发人员要谨慎选料，不能什么贵就决定买什么，而是要在合理的成本约束下把新产品开发出来；另外，要多个供应商之间比较，搞好供应商认证工作，在新产品的材料供应商中尽量不出现独家供应的局面。

在产品的概念、计划阶段就开展成本预测，为开发人员降低成本提供方向指导，并制定出相关的目标成本，才能最有效地做到成本控制。

举例来说，一个开发24V本安电源器产品的公司，实用了“价格牵引成本法”设计产品，在产品的概念阶段、计划阶段就明确除了性能指标以外的要素，例如产品价格、毛利率要求，就可以根据“价格牵引成本法”，明确设计成本，研发工程技术人员在新产品开发过程中，按照设计成本要求进行新产品方案设计、成本核算，就不至于出现新产品要上市发布了，才发现设计成本过高，以至于刚开发出来的新产品就是启动降成本项目。

3、可靠性设计

所开发的新产品，功能再先进，如果不可靠，客户照旧不会买。

在产品研制过程中，常用的可靠性设计方法有：元器件选择和控制、热设计、简化设计、降额设计、冗余和容错设计、环境防护设计、健壮设计和人为因素设计等。。

一个真正的工程商人是要设计出可靠的产品，而不是技术多么先进，但容易出问题的产品。

4、可生产性设计

研发人员设计的新产品，要便于生产人员的生产，因为研发环境不同于生产环境，在研发环境能实现的东西，但在生产环境中不一定能顺利生产。因此研发设计人员在设计新产品时，尽可能要考虑生产人员生产、搬运、测试、安装要求来设计新产品。

如在一个灯具企业，研发设计人员设计亚克力灯罩，在研发环境制作很顺利，但到了生产环境，制作