浅谈服装行业绩效管理中存在的问题及对策-以A公司为例.pdfVIP

浅谈服装行业绩效管理中存在的问题及

对策-以A公司为例

【摘要】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效

应，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员

工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。绩效管理不仅

能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业管理

水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。绩效管理良性循环，以下三个

环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。目标管理环

节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性；绩效考核是绩

效管理的核心环节，绩效考核的目的是为了对组织、个人绩效进行准确的识别和

有效的区分；激励效应应对绩效管理具有非常重要的作用，激励内容和激励方式

要恰当，员工绩效目标要合理可行，管理者要注意维护组织信用。对绩效管理的

错误认识是绩效管理推行效果不佳最根本的原因，也是最难突破的障碍。本文以

A公司为案例，通过对该公司绩效管理中存在的问题，提出解决措施，并希望可

以抛砖引玉，对相关领域的研究有所贡献。

【关键词】绩效管理服装行业

一、A公司案例背景介绍

1、公司介绍

A公司是一家集研发，生产、销售于一体的大型现代化服装品牌企业。坚持

国际化的品牌经营理念，现已发展成为一家多品牌，集团化运作的时尚品牌企业，

集研发、生产、仓储、销售于一体，发展至今已拥有员工近3000名。A公司旗下

拥有五大各具特色的服装品牌，在国内服装行业和消费者中有良好口碑和强大的

品牌号召力。

前期A公司主要采用品牌事业部制组织架构，在公司董事会的领导下，按照

各个品牌独立自主经营、独立核算、自负盈亏。各品牌事业部下设置设计、技术、

商品、市场、销售等部门，同时，集团人力资源中心和财务中心配置HRBP与财

务BP驻场到事业部内，提供人力资源和财务方面的专业支持。各部门均向事业

部负责人进行汇报，事业部长在事业部内拥有绝对话语权，并对整个品牌的销售

和利润负责。事业部制，使企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中精力在

重大事情上。每个事业部都有自己的产品和市场，能灵活自主的适应市场出现

的新情况迅速作出反应。同时，权利的下放又能使各事业部更好的发挥积极性和

主动性，从而提高企业的整体效益。2021年底，公司领导发现，各事业部职能重

叠，人员冗余情况严重，面对激烈的市场竞争，在外部经济环境不明朗的情况下，

为了提升组织的效率，降低成本，A公司决定取消原有的品牌事业部制，采用职

能中心制组织结构，将各职能收回到集团进行整合，实现各品牌资源互通，提高

资源利用率，同时减掉不必要的编制，通过1人兼多个品牌工作等模式，提高人

力资源的利用效率。在人力资源部分，维持原有的人力资源中心不做调整，原有

的事业部HRBP调整为各职能中心HRBP，与各业务经理进行沟通，提供业务支持。

2、A公司绩效管理实施情况

从组织层面来说，绩效管理是通过提升员工的工作成效保证组织绩效目标的

实现，增强组织竞争力的管理方法。根据组织的战略目标进行层层分解，确定领

导和员工之间的目标协议，通过双向沟通包括指标沟通、过程沟通、结果反馈与

绩效辅导沟通完成绩效考核，并将考核结果进行应用，以达到激励员工、提升组

织绩效的目的。

A公司绩效管理工作推进已有十年，100%实现了绩效薪酬制度，管理者和员

工对绩效考核的接受有一定的基础。每季度集团会要求实施绩效考核的落地并根

据绩效结果，实施绩效激励。对于绩效考核不达标的员工，也会进行绩效带教和

培训提升。绩效管理工作，在A公司是人力资源部的年度重点项目，因与员工的

切身利益挂钩，员工对绩效的关注度较高。

二、A公司绩效管理实施中遇到的问题

(一)绩效指标不成体系，且考核指标存在缺陷，部门之间考核割裂，没有联

动，导致指标无法落地实现。

在组织架构变动之前，A公司一直是以品牌事业部制组织模式进行运营，每

年根据各事业部的业绩目标，制定品牌经营计划并梳理支撑业务达成的重要项目，

然后分解到事业部下各部门，以此确定各部门今年的绩效目标和重要考核项目。

这样能很大程度上保证在考核的方向上，品牌事业部内部各协同部门是一致的，

当某一部门负责人提到，这一指标的完成，需要另一部门的配合才能实现时，

HRBP可以及时的阻止事业部长和上下游部门共同讨论和确定分工与责任，快速联

动。在组织架构变动后，业绩目标的牵引力作用分解到设计中