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管理实操丨从年度机会点规划到目标落地的全景图

“战略和业务想法配合具体实现路径，有了实现路径，还要有关

键节点与过程管理。”

虎年与兔年交替之际，我们再来回顾一下从机会点到日常经营管

理的整体闭环。

年度目标到底应该怎么组织讨论和设定，这是很多公司都要面临

的年度大考，特别是对于一些还在起步的中小公司和创业型公司，在

战略规划还不是特别清晰的情况下，怎么样才能高效输出年度目标规

划，结合辅导公司的经验，给大家一些参考建议。

年度规划的几个基本原则（听听多数人的意见，和少数人讨论，

集中做决策）

首先，年度目标规划不要指望一次会议，一次讨论就会有一个清

晰的结果，这是一个多方商议碰撞之后的结果；

其次，也不要把年度目标设定当成管理者行政管理权威的一个试

验田，个人的智慧是有限的，一定要多听不同的建议，和少数人讨论，

集中做决策的方法来定目标和策略；

最后，不要把目标制定和目标的过程管理脱节，在设定目标的时

候就要思考后续通过什么方式，什么频次来监控目标的完成情况，具

体我们可以把年度目标设定的管理过程分成以下三个步骤。

01.定方向（务实+务虚）

这个阶段是一个务实务虚相结合的过程，参与人员为公司的核心

管理层。

前提：解放思想，统一管理共识，鼓励创新思维：“心有多大，

舞台就有多大”，想都不敢想，就更不可能付诸于行动了。（思想务

虚）

军队在行动之前总会由政委来做思想工作，面对即将到来的万物

复苏的春天，面对新的疫情政策，我个人觉得企业应该先统一内部的

思想，做战前动员，不仅仅是和管理层，而是和所有的员工一起来展

望有希望的明天。这个动作不仅仅是打鸡血这么简单，而是回顾这三

年公司发展的成败得失，找到支撑企业生存发展的基因，找到大家共

同认可的动力之源，从精神层面上为年度规划和来年的战役做好准备，

建议可以从以下几个议题去做探讨，现在中高层集中讨论和发酵，形

成结论之后再向全员做传递。

建议议题：

1、“内部活力”与“自我批判”：面对企业经营增长乏力，业务

创新跟不上客户和行业发展，竞争力逐渐落后于对手的情况，反省自

己的问题，从上到下通过反省，找到应该坚持的管理导向和对策；

2、“进攻”与“防守”：面对外部环境的变化，采取守势还是攻

势，还是攻守平衡，在哪些方面坚守，在哪些方面可以进攻，人心士

气怎么调整，讨论以务虚为主；

拿破仑曾经说过，世上有两种力量，利剑和思想，从长而论，利

剑总是败在思想手下，意愿比能力更重要，很多事情往往是先有破釜

沉舟的心，才会有没有退却的胜利，任正非也谈过，没有退路就是胜

利之路，从这个层面鼓舞管理层的信心，进一步明确导向，拒绝躺平，

欢迎一定的内卷；

作为多家公司的管理顾问，我更加看重企业的顶层讨论氛围，就

我个人而言，我不太喜欢企业高层之间“相敬如宾”，彼此客气和互

相维护，而是大家可以拍案PK，激烈碰撞和争辩，本着以客户为中心，

为公司生存发展而大胆表达自己的想法，在自我批判的基础上就事论

事的提出对其他部门的期望和要求，开会讨论和争吵，会后有了决策

之后就统一行动，过程中彼此互相补位而不是“挖坑”，这种氛围的

形成除了老板要先能以身作则和赏罚分明以外，就是需要有内部管理

思想的高度统一，功夫在日常。

第一步骤：差距分析的讨论

1、本年度经营结果预测以及差距分析，差距包含两个方面，一个

是经营业绩差距，体现在财务指标的完成情况上（收入和利润，成本

控制等方面），另外一个是业务增长机会差距分析（新模式试点，新

客户获取，新产品开发等），哪些设定的新业务的培育没有达到预期

水平，达成或者为达成的根本原因有哪些；

2、客户需求的变化以及我们满足客户需求的情况；

3、竞争对手的变化（产品、营销、管理优化）对我们的影响；

关键点：公司要有经营预测的能力和机制，比如，即使没有到年

底，那么至少在四季度初期的时候，大概就可以根据目前经营态势对

本年度的情况做初步的判定，这个判定不是一个感性的直觉，而是通

过财务与业务数据的趋势、业务发展的态势和市场的变化来综合判断

的。

第二步骤：机会讨论（务虚+务实）

什么是机会点，从这些方面进行思考

1、客户需求和痛点是什么，根据最新的外部环境有没有显著性的

改变，对我们的挑战和要求是什么？

2、客户的业务流程是什么，客户的成本项有哪些，客