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人才培养规划

Documentnumber【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

§2、战略人材培养体系的构成

XX公司战略人才培养方案

§1、总则?

第一条目的

建立和完善公司人材培养机制，通过制定有效的人材培养与开辟计划，合理地挖掘、开辟、培养公司战略后备人材队伍，建立我们公司的人材梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人材培养目标

公司人材培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人材培养政策，即公司培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本单位或者本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。

第四条人材培养组织体系

公司建立“统分结合”的人材培养体系，职能部和各项目组作为人材培养的基地负责人材培养对象的初步甄选和人材培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人材培养的组织协调部门负责人材培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人材培养体系的构成、战略人材的甄选、战略人材培养模式、战略人材的培养方法、战略人材的淘汰与晋升。

第十条目的

公司战略人材培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部份组成。由这四个部份共同构成公司战略人材库。

第六条“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人材，为公司副总、总监一级的岗位储备人材。

第九条“雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人材，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人材。关键岗位主要指公司根据当前或者根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人材主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人材。

§3、

战略人材的甄选

第十五条业务/管理型专才培养模式

通过科学的测评，谨慎地甄选，选拔出真正具有领导或者专业潜质的后备人材，以树立公司用人及人材晋升理念。

第十一条甄选条件

进入战略人材培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人材推荐表》(见附件一)

2、《职业锚(职业倾向)自我评价测试问卷》(见附件二)

3、《管理人员能力评价表》(见附件三)

4、职业满意度测试(见附件四)

5、《霍兰德职业倾向测验量表》(见附件五)

第十三条甄选程序

对于公司战略人材，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人材库入选人员名单。

§4、战略人材的培养模式?

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人材采用下列两种培养模式：

第十四条复合型经营管理人材培养模式

对于复合型经营管理人材，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或者专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

§5、战略人材的培养方法?

为了保证人材培养的针对性、有效性，公司对列入战略人材培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部份：对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人材的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人材进行培养。

第十八条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人材可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司